一个朋友给apple4.us发了一封信，是他给2005年乔布斯在斯坦佛的毕业典礼上的演讲配的字幕。关于这段演讲，早已成为传奇，不过我刚才就着视频从新看了一边，还是很感动。如果你对你的人生仍存疑惑，不妨看看这段东西。

以前说过，巴菲特的搭档Charlie Munger是个极为NB的思考者。而亲爱的正在华尔街上打拼的GoodFella在回国期间，抽出了不少会见美女的时间把一本书里关于Charlie Munger的思考方法敲到网络上。大概有300多个问题？

用了不少时间，《环球企业家》杂志把这些东西翻译了出来。至少我个人觉得，是个值得长期反复看，反复拷问自己的体系。在杂志上是以上、下两篇分别登载的，今天我给连一起发在这里吧。

查理·芒格的问题清单

如下准则有助于达成目标，做出选择、解决问题、判别真伪。

Use notions

要利用确定的概念或某个想法

* 使用有事实做依托的大想法
* 明白事情的真正意义
* 简化
* 利用规则并且学会筛选
* 知道我要达成的目标
* 寻找并且考量替代方案
* 了解各种后续情况以及整体结果
* 定量
* 搜寻各种根据，并在此基础上行事
* 能够反向思考
* 记住，要有大的成效，就需要诸多因素的总和
* 评估如果做错了会有什么后果

What is the issue?

问题的解决

* 问题是什么？事情的实质是什么？
* 事情的核心或重点在哪里？相应的主要问题是什么？
* 什么是相关的？什么是可解决的？什么是重要的？什么是可知的？什么是可以适应的（Utility-applicability）？
* 我了解事情的全貌吗？为了使自己对事情有想法，我需要一些相关数据和基本知识储备，否则我就得承认“我不知道”。
* 我的判断比其他人好吗？
* 我必须对什么做出预测？它是可预测的吗？
* 需要做出决定吗？如果我不当机立断，会发生什么？为解决此事，我能做什么？“我”应该去做吗？
* 我对此问题的思考花了多少时间？此刻我思考到了哪一步？处于谁的立场上？
* 简化问题，先解决“不需大脑思索”的大问题，然后从自己的境地开始思考。

Understand what it means

理解背后的含义

* 把语言和各种想法翻译成我明白的方式。我能理解所用的语言和结论的真正含义和暗示吗？它意味着什么？它是否有助于我对未来做出有用的预测吗？
* 我是否了解事情发生和运转的方式和原因？它正在产生什么影响？为什么会有这样的影响？现在的情况如何？怎样及为何会发生如此情况？其结果会是什么（会有什么观察、发现、事件、体验）？

Filters and Rules

过滤和规则

* 利用规则和缺省规则来筛选——我可以如何检测？
* 改变规则，以适应我的心理特征、心理承受能力、心理优势和心理局限。
* 考虑我的价值观和偏好，由此判断事物的轻重缓急，以及希望规避的事情。

What do I specifically and measurable want to achieve and avoid and when and why?

我具体想达成和避免的是什么，什么时候达成，原因为何？

* 就数字而言，我想获得什么样的价值？目标数字是什么？目标效果是什么？所设定的时间范围是什么？
* 假设我已经达到了目标，那么这个目标如何反映在数字和效果上？接下来又需要达到什么？这个目标是否合理？如果从目标逆向回溯到现在，是否可行？
* 我是否有办法衡量目标的完成程度？这个标准的关键指标是什么？
* 如果我达到了目标，随之而来的会是什么？那是我希望得到的吗？
* 我可否把大的目标分成若干有期限的短期目标？
* 我做此事的真正原因何在？是因为我想这样还是因为我不得不这样？我在阐述目标时，是基于内外两方面的现实呢，还是受到了某些心理力量的影响？
* 我能否简短地阐述我的目标，以使人更容易明白我达到此目标的方式？
* 这是不是我真正希望达到的结果？

What is the cause of that?

成因何在？

* 为了达到目标，我必须知道能让我达成目标的各种成因。
* 通过哪些要素的组合可以达成的目标？我如何佐证此公式？
* 什么是我不希望获得的结果？可能促使“非目标”出现的原因是什么？我能如何规避？我必须不做什么，或者必须避免什么？
* 整个系统要运转起来，会受哪些变量的影响？这些关键性变量是什么？主要的未知因素何在？有哪些确定的因素可以帮助我评估和优化这些变量？
* 哪些变量有赖于其他变量（或情形、环境、背景、时机、行为）？哪些变量是独立于其他变量的？
* 什么外力才能促使某一变量出现？这些外力来源于何处？是短期还是长期外力？其相对优势是什么？这些外力之间如何组合、互动，效果会如何？我如何才能让诸多外力作用于共同的方向？缺乏了哪个外力会毁掉整个系统？这个外力来源于何处？可预测度有多高？这些外力如果出现，会促发什么样的合理结果？哪些外力是暂时性的，哪些外力是永久的？作用于变量的这些外力若发生变化，整个系统会发生怎样变化？
* 在这些变量和外力发生变化时，系统抵制这些变化的惯性有多强？变量和外力产生变化（上升或者下降）后，可能导致哪些希望的和不希望的短期和长期结果（数字或效果），如规模、体积、强度、密度、长度、时间维度、环境、参与者等？一组较小的外力如果长期发生作用，会怎样？如果作用于变量的某一外力长期发生作用，结果会如何？什么外力能加以改变？需要什么才能达到临界质量？添加了哪些外力后能达到临界质量？如何发生作用？如果我改变了一个变量或者外力，会导致其他事情发生吗？什么情况会让一个外力发生改变？这个改变会产生其他结果吗（请注意我感兴趣的是整个系统的效果和最终结果）？一个变量发生了变化，会对整体结果带来戏剧性的改变吗？属性是否也会随之改变？如果变量之间的关系发生变化，结果会如何？促发改变的那个点是什么？障碍是什么？催化剂是什么？引爆点是什么？拐点在哪里？暂停点在哪里？局限是什么？有多久时滞才能等到效果发生？反馈是什么？什么能令此成因加速？效果若要发生逆转，临界点在哪里？对这个公式，我能做什么改变，其他人能做什么改变？如何做？谁来做？什么时候做？我需要改变哪些变量才能达成目标？我如何度量变化的程度？Degree of sensitivity if I change the assumptions？对目标和路径会产生什么影响？如果某一变量保持不变，会如何？我在提高某一变量的同时降低另一变量呢？会有怎样的网络效应？如果一次只改变一个变量或者外力呢？外部环境中有什么会改变我的处境？如果对其中一个变量进行优化，会产生其他什么优势和劣势？什么才能导致最终结果发生变化？如果我改变了条件，变量还会成立吗？
* 这一公式会否出现例外，为什么？需要哪些条件才能达成目标？Has my goal different cause short-term and long-term？这个成因是否依赖于时间条件？通过观察效果，我能否追溯其成因？我有否采用不同的角度和立场来审视整个系统？对主题的考量依赖于什么东西？
* 限制我达成目标的主要力量是什么？

What available alternatives do I have to achieve my goal?

有没有现成的替代方案可以帮助我达成目标？

* 通过目标、主体问题、规则、因果、行为、佐证、反证、资金的机会成本、时间、其他资源、精力、理解力、风险和精神压力等因素，来对其他替代方案进行判断。
* 我有什么依据（包括模式）来判断这些替代方案很有可能帮我达成目标？
* 这些因素有赖于某些特定的时间点或者事件吗？
* 每一个行动可能产生的后果是什么？可能产生什么效用？可能性有多高？你对每个结果的期待值有多高？
* 如果现在采取某些行动，我是否会放弃未来的一些机会？

What are the consequences?

结果是什么？

* 通过对结果的预估，寻找最可能帮助我达成目标的替代方案。
* 如果我做出了一个选择，什么将随之发生，什么又不会发生？
* 每个替代方案（逻辑上）可能产生的想要的结果或者不想要（或不希望）的结果是什么（定性并定量）？结果之后的次生结果（短期内或者长期内产生的）会是什么？
* 会产生什么样不同的情形和结果？在这样的依据下，会产生什么长期或短期的效应？
* 什么可以帮助我预测事情的结果或其真伪？
* 为了达到目标，什么事情必须发生？必要事件发生以及发生在我身上的可能性分别有多高？如果我逆向而行，会有什么后果？
* 什么不确定因素会极大影响到结果？重复出现的效应或者复杂因素会产生什么不希望的结果？
* 错误的选择和正确的选择分别会产生什么后果？
* 我是否从不同的角度全面考虑了整个系统？我有否考虑过其社会、财务、生理和情感上的结果？别人可能会怎么做？依照我的经验和以前的行为，我会怎么应对？如果别人也照我这样做，会产生什么样的结果？

Bias

偏见

* 个人兴趣或者心理原因带来的会导致我产生误判的偏见，有何原因可以解释吗？
* 我所做出的结论或者选择的事实中，是否存在偏见？事实判断和价值判断分别是什么？ — 他有多可靠？他有足够的能力做出判断吗？如何加以证明？他做此判断的目的是什么？他有没有撒谎的动机？他如何判断正误？

The hypothesis
假设

* 假设需要基于我想要达成的目标，并用此假设去检验我关于结果的预估。
* 对每个替代方案都要问：这个替代方案可能达成我的目标吗？对每个观点都要问：这个想法是对的吗？
* 我如何检验某个表述的真伪？在证实之前，我能否先证伪？
* 要检验这一表述，我需要知道些什么？首先，我必须知道什么公式能够让我的表述成立，然后我才能知道，对于判断未来的真正结果，什么才是最重要的。其次，我要知道能够支撑和推翻这一表述成立的证据。哪些表述是需要论证的？
* 最简单的假设是什么？

Look for evidence and judge the evidence
寻找依据，判断依据

* （促发目标、非目标和意见的）主要成因出现的可能性有多高？
* 对判断做出真伪评判时，去寻找其意义、动力、成因、后果和正反依据
* 如果判断是正确的，那么后果将意味着什么？后果会不会超乎逻辑或者不可思议？其中有任何可预测之处吗？
* 我怎样并且从哪里才能找到支持某一判断的代表性证据？已知的有哪些？哪些东西是毋庸置疑的？若反复加以检验或用其他方式的考量，会出现相同的结果吗？我能否对结果进行检验？这些依据都是基于已知因素吗？我是否正确理解了各项数据？依据在哪里？反面依据呢？我认可依据的理由是什么？这一依据的权重是多少？What is the quality of the evidence？可信度有多高？是否紧密依赖于外部环境？样本是否太少？结论跟手中的依据相符吗？有没有违反科学法则或自然法则？
* 我有什么代表性的信息？对其加以观察会出现发生什么？我能够通过实验来证实我的猜测吗？
* 对于将会发生什么（可行还是不可行），有没有相关的过往纪录（案例评估、变异性、平均率、随机程度、自身经历、环境、伙伴与对手，以及其他相关的因素）？有什么理由相信这些纪录对未来会发生的事情并不具有代表性？什么能让未来与以往大不相同？什么是恒在的，什么不是？
* 这能持续多久？现在的主要成因是什么？什么外力能让其持续、能带来改变、或者造成阻碍，为什么？可能性有多高？
* 如果我拿到了能够推翻我之前信念的依据，我必须自问：为什么会这样？现在是什么情况？我拿到的是什么样的依据？我接受这一依据的理由是什么？

Disprove my (or others) conclusion by thinking like a prosecutor

像检察官一样对我（或其他人）的结论提出反驳

* 思考会导致误判的原因
* 如何检验和证明我的结论是错误的？我可能犯错的理由是什么？从哪里可以找到证明我错误的依据？这个依据可信吗？有没有什么事实和依据与我的结论/观点不符？
* 我做的分析基于哪些主要假设？是基于真实情况吗？假设的结果符合逻辑吗？有人证明过我的假设是正确的吗？如果我的想法和假设是错误的，结果会是什么？
* 我有否忽视了什么？有没有更好的选择？我是否忽视了某些依据？当有人力介入时，我是否考虑到了其局限性？什么因素是不确定的，为什么？我是否只考虑到了目前的趋势？我有否误解了什么？我使用了正确的定义吗？我是否综合考虑了所有相关的因素？我采用了合适的衡量标准吗？我有否混淆了成因和相关性？如果我的目标是基于某个我认为正确但其实是错误的理念，会如何？其中会有随机性的或者系统性的错误吗？对于我所得到的结果，有没有其他原因可以解释？我有否考虑过，整个系统或者某些互动环节的可能会出现我不希望发生的变化？
* 我的想法是否存在偏见？在做出一个极具智慧的决定时，我的自我是否过于膨胀？我真的会创造历史纪录吗？我有否看到可能产生的反作用？
* 我没看到的是什么？其重要之处是什么？如果逆转我的假设，会否得到极度不合逻辑的结果？这个可能性是不是更高？有没有反例？什么依据可以证明我是错的（或者证明我无法达成目标）？实验（或者经验、观察）得出的证据中，有哪些是错误的？有更多支持性的证据吗？这些错误是如何导致的？
* 意义何在？我能否向人们证明正确假设所得到的结果是不可能出现的？如果我用数学的方式准确描述出来，其隐含的影响是什么？相反的方向是不是更有可能？如果是，那么现在的想法就是错误的。
* 负面影响表现在什么地方？
* 我会因何受到伤害？什么可能向错误的方向发展？什么会让事情走偏？如果这样，结果如何？
* 事情出错的频率如何？会否有意料之外的因素？什么事情发生后会极大改变整体结果？
* 可能发生的最坏的境况是什么？发生的可能性有多大？如果不幸发生了，我该怎么做？如果事情继续恶化，后果会是什么？这个后果的后果又会是什么？
* 如果我受到多种外力的阻碍，结果会如何？哪种有效效应是危害最低的？
* 执行中会面临什么风险？
* 我最不希望出现的是什么？我最不确定的是什么？
* 一个看上去是优势的因素有没有可能让我得到不希望的结果？我会怎样失去某个优势？
* 怎样构建系统才能将负面影响降到最低？有修正办法吗？发生了意想不到的事情，我有没有备选方案？我能加以修正吗？设定什么样的规则可以帮助我达成目标而规避不希望的结果？有没有内在的安全隐患？

What are the consequences if I am wrong?

如果我错了，后果会怎样？

* 我把赌注押在哪些关键要素上？我是否拿对我重要的东西去冒险，换取的有可能是对我效用相对较低的东西？
* 与现有的次优机会相比，我的正确决定所带来的益处和价值是什么，错误决定的成本（金钱、时间、精神压力等）是多少？
* 我这样做是因为我坚信其结果能最好地实现我的利益；或者我相信能符合我利益，但后来证明我错了；或者它根本就不符合我的利益。上述三个可能性给我的目标带来的短期和长期的后果会是什么（实际损失和机会成本）？我能否加以应对和/或还原？
* 我不这样做是因为我坚信其结果不能最好地实现我的利益；或者我相信不符合我利益，但后来证明我错了；或者它根本就符合我的利益。上述三个可能性给我的目标带来的短期和长期的后果会是什么（实际损失和机会成本）？我能否加以应对和/或还原？
* 如果我因为认为不必要而此刻不采取任何行动，但时候证明我错了，这给我的目标带来的短期和长期的后果是什么？我能否加以应对和/或还原？

What is the value?

价值是什么？

* 对我来说，每一个替代方案的实际效用和优势是什么？哪个方案最有利于我达到目标？它是否真的比其他选择更有吸引力？
* 我用什么标准来判断替代方案之间的优劣？
* 通过对每个替代方案的特点进行打分，我最看好的是哪一个？
* 这个选择能不能让我脱颖而出？能不能造成一定的影响？我是否愿意接受某种特定的结果？

What yardstick can be used to measure progress or to measure things against?

采用什么标杆来衡量事情的进展？

* 我采用了哪些标杆？用作决策依据的标杆是哪些？
* 我怎样才能容易地评估我向目标推进的程度？有哪些指标可供我对照？
* 我所构建的系统能否激励人们按照最有利于达成目标的方式去行动？或者，这个系统是否会阻碍目标的完成？

How act now?

现在如何行动？

* 我可以执行吗？我现在必须开始采取的特定行动是什么？首先需要做的是什么？
* 谁做什么，什么时候做，在哪里做，为什么做，以及如何做？
* 我知道决定性的点（时间和效果）在哪里吗？
* 我是否设置了一定的控制体系和规则？为什么这些规则是合适的？如果我不设置这些规则（或者不改变我做事的方式），结果会如何？这个规则要求我必须采取哪些管理和实践的举措？要遵循这个规则，会花费多少时间？我能否决定自己如何遵循这些规则？我可以设置一个有时间限定的规则吗？这些规则在哪些地方会失效？

Have I made an active decision?

我所做的是一个灵活的决定吗？

* 我是否准备好了改变决定，以适应新的信息和新的判断？
* 如某一特定事件发生，是否需要做出新的决定？如此问题今天就存在，我有否对其进行过评估？支持此决定的理性思考现在是否存在？有什么新的证据证明这个可能性能可以得到改变？我衡量进展的标准，是否能让我判断之后将要发生的事情？哪些事件是相关的，哪些是不相关的？我的目标会否因此发生改变（若不考虑时间长度）？

Post mortem or learning from mistakes

死后反思还是边学习边成长？

* 事情进展的情况有多好或者有多不好？我有否采取什么行动？我说到做到了吗？当时我是怎么考虑的？初衷和现实的出入在哪里？
* 为什么我会犯错？犯错的过程是什么？在哪里犯错了？机会成本有多大？
* 我如何判断现状是否会照此继续下去？我对错误有没有采取行动？如何才能不重演错误？我该做却未做的是什么？我应该把精力集中在哪里？我必须提高和学习的地方在哪？

What exactly is the problem?

问题的本质在哪？

* 我想达到的是什么？为什么我没有达成目标？发生了什么？怎么发生的？在哪里发生的？什么时候发生的？谁被影响了？
* 我的目标因何而达成？能够促使我达到目标的因素会受到什么干扰？这些因素是标还是本？对我达成目标构成限制的因素中最重要的是哪一个？我把目标建立在什么原则和假设上？如果这些原则和假设有误的话，结果会如何？假若不存在任何限制，最好的行为链是什么？其他可能的结果是什么？

WHAT ARE THE LIKELY CONSEQUENCES CONSIDERING HUMAN BEHAVIOR?

人类行为纳入考量后的结果

What is causing me to do this?

什么促使我这样去做？

目前我所处的环境和我的心理状态如何？如果避免了痛苦，我能获得什么好处？我如何判定什么是结果？它们让我难受还是愉悦？哪种心理趋向会影响我？这些因素会导致我做出误判吗？

What is the context?

内容是什么？

环境和参与者（包括其规模）是什么状况？谁是决策者，他做决策的标准是什么？谁获益，谁买单？谁为结果负责？参与者对现实结果的看法会受什么影响？

Can I judge him?

我能对他做出正确的判断吗？

我能判断他的角色是什么吗?他的经历如何？哪些临时性或者永久性的特征在影响着他（如年龄、文化背景、健康情况或者心情）？什么环境（内部或者外部的）或者处境会影响他？他是否意图向我出售什么？

What is in his self-interest to do?

他的个人利益在哪里？

什么会符合他的逻辑？他如果避免痛苦，可以获得什么益处？他将什么视为痛苦？他害怕什么，为什么？他想多得到一些什么，不想失去什么？什么“资源”会带给他动力？是他的健康、工作、家庭、职衔、声名、地位还是权力？什么会激发他，什么会打击他？什么会（被他视作）是对他的惩罚？他可以如何被评估？他怎样看待“非目标”的后果？对某事的相信（或者不相信）是否能给他带来优势/利益？

What are the psychological tendencies and shortcuts that influence him and can cause misjudgment?

什么心理取向或缺陷会导致他做出误判？

什么偏见会影响他得出的结论？有什么外在原因可能会影响他？哪些诱惑会符合他的个人利益？什么会激发他去行动？

What are the consequences?

结果是什么？

我最终的结果是什么？能达到我的目标吗？有利于他的东西是否也有利于我？我们建立的系统是否能让相关参与者的利益与我的目标相一致？他的错误决定是否会由这个系统来买单？他是否知道他的行为的结果？对他来说，短期或长期的结果是什么？责任链是什么？他对结果是否负有责任？如果换一个人也做同样的事情，会如何？

What system would I like to have if the roles were reversed?

如果交换角色，我希望构建什么样的体系？

如果将我的角色调换，我希望怎样被对待？什么会促使我去做我希望他做的事情？我能通过什么行为取向来影响他的行为？如果我执意要达成“非目标”，我需要怎么做？把角色转换回来后，我能够避免以上事情发生吗？

Is this the right system?

系统正确否？

我可以满足他的个人利益吗？我能否消除他对失去声名、金钱、地位，以及家庭的恐惧？我可以改变他对痛苦的看法吗？怎样架构体系才能使某些影响最小化？我有否告诉过他我的期望是什么？我有否检查过已经完成的事情？对于成功完成的事情，我是否给出了鼓励与支持？他掌握必需的技能、知识和相关的信息吗？他知道自己肩负的期望吗？他是否明白无误地知道目标是什么，如何达到，以及为何这是最优途径？他会评估自己的进度吗？这与他的日常行为有关吗？他是否负有责任并获得了授权？他所能得到的奖励是否和目标一致？我可以设定什么样的规则来应对人类共有的局限性？设置一个相反的规定会怎样？哪些改变是必须发生的？谁对此负有责任？发生改变的可能性会有多大？他的价值观是什么？他的目标？他会将什么视为结果？如果他如我们所希望的那样去做，他会如何看待结果？如果他不照我们希望的那样去做呢？

BUSINESS EVALUATION
业务评估

Filter 1 - Can I understand the business - predictability?

过滤器1：我能理解业务吗——可预测性

* 需求的原因——我有多确定（并且能解释为何如此确定）人们将来仍会继续购买这类产品或服务？过去的情况是什么，未来可能发生什么？需求是否呈周期性？生产能力与需求的对比是什么样子？
* 回报能力——产业和公司的回报能力，以及其过去10年的发展状况是什么？
* 产业结构——竞争者的数字和规模？谁在该产业中拥有发言权？要在该产业中获利，什么因素是必须的？公司在产业中的地位如何？我是否知道谁会在这个市场上获利，为什么？
* 真正的消费者——谁对购买行为有决定权？其决定的标准是什么？

Filter 2 - Does it look like the business has some kind of sustainable competitive advantage?

过滤器2：此业务是否有足够的竞争优势？

* 竞争优势——我有多确定（并且能解释为何如此确定）别人会购买我公司的产品或服务而不是其他人的？其中的原因是否10年来几无变化？在下一个10年会不会改变？
* 价值——我们的优势能有多强大和可持续？这些优势在若干年后会更强大更具持久性吗？什么会破坏或减少这些优势？市场进入壁垒？品牌忠诚度？受需求或价格变化的影响程度？是否容易复制？产品生命周期是否很长？客户改变供货商的成本和动机为何？每年能够抵御机竞争的价格差异（Annual cost differential against competition）？需要多大的资本投入？议价能力如何？产品过时的风险？客户新的替代选择是什么？购买习惯或购买力会有何改变？若成本结构相同，竞争对手会有多大的降价空间？需要做什么才能保持稳固的竞争优势？还有成长空间吗？市场对此产品的需求有上升的可能吗？定价能力如何？
* 盈利能力。竞争优势能否转化成利润，并且如何才能做到？公司怎样盈利？要实现收入增长，需要多少资本？财务特征：资本回报率（营业利润率和投入产出比）、毛利率、销售额增长、成本/资本结构及其使用效率？正常情况下的现金流是多少？有无规模优势？有无决定性的因素？
* 财政特征。资本回报（操作成本的富余和资本转化），毛利润，销售增长，成本和资本结构的效用率？正常的现金流？规模优势？

Filter 3 - Able and honest management?
过滤器3：能干且诚信的管理层？

组成管理团队的，是能力出众、诚实可信，并且理解和全力去创造价值的人吗？

Filter 4 - Is the price right?

过滤器4：价格正确否？

我能够以比其他选择有更好回报的价格买下这个产品么？需要有事实和数据为依据。

Filter 5 – Disprove

过滤器5：反证

生意会怎样被毁掉？如果公司要彻底将一个竞争对手置于死地，这个对手会是谁？为什么？如果公司继续运营下去，5年之后谁会是竞争对手，为什么？公司业务抵抗不利因素的能力如何？如果公司花光了所有的股权投资，它还会不会有价值？会否出现某人获得大量资金和人才，在竞争中胜过公司？如果竞争对手并不在乎回报，他可以对公司产生多大的破坏？公司对经济衰退的敏感程度如何？执行时所面临的风险有多大？新技术会有益还是有害？

Filter 6 - What are the consequences if I'm wrong?

过滤器6：如果我错了，结果会如何？

本文发表于《环球企业家》2008年11月上

　　李开复或许已经打破了跨国网络巨头在华悲剧收场的常规命运，但他仍有一场硬仗近在眼前

　　文 本刊记者 罗燕 张亮

　　2008年初，谷歌中国总裁李开复曾接到一个电话，另一边，腾讯公司一名核心人物提出了一个问题：QQ有没有可能接手谷歌在中国的全部业务？

　　对于腾讯这一中国首家百亿美元市值的互联网公司，这称得上是探索未来成长方略的一次有趣假设。

　　而对于李开复，此一邀请同样是富有意味的。腾讯或许并不知晓，在2006年年中，谷歌在中国最受质疑的时期，甚至谷歌总部也曾有一些高层主动提出，是否应该将谷歌中国的业务与腾讯组建合资公司？据知者称，因为谷歌中国高层团队的坚决反对，认为在那样一个非常时期，如此大的动作会破坏公司内外的信心，这一方案最终被搁置。

　　虽然腾讯的主动邀请同样在不久后无疾而终，但两家公司的两次擦肩而过，展示出一家跨国公司的本土化会遇到比外界所能想象的多得多的来自内、外部的变数。过去三年里，外界对谷歌中国保持着极高的关注度，不过多数时候仅将目光集中于最表层的矛盾冲突——李开复的去留，谷歌拼音的侵权问题，或与百度的简单比较——它们并无法准确呈现出一家国际网络巨头在后发进入中国互联网业这样一个充分竞争的市场后，究竟会遇到怎样的挑战，哪些策略、方法和手段能避免最糟糕到情况到来。同样无法被充分解答的是：谷歌中国为何没有如太多人预期般倒下？李开复为什么没有如一次次谣言所宣布的离职？

　　超越具体一家公司市场成败的，是谷歌在中国经验的代表意义。不同于改革开放之初便进入中国、能够从容本土化的可口可乐与宝洁，也有异于并未遇到严酷竞争但与中国市场环境难以妥协的微软，谷歌代表着新一代的跨国公司，它拥有一流的品牌、技术和人才，但在中国遭遇着强悍、有时甚至是一家美国公司难以想象的竞争。在谷歌前后，雅虎、eBay和MySpace均在这种竞争中饱尝挫折感。这让谷歌在中国生存的真实理由更值得被读解。

　　本文基于对包括李开复在内到多位谷歌高层、数名离开谷歌的中高层员工、竞争对手的访谈而完成。

　　现实校验

　　让我们从最根本的问题开始：是否能够宣布谷歌中国已经度过了最危险时期？

　　答案是肯定的。据易观、正望咨询等第三方公司的统计，现在谷歌在中国的市场份额在25%以上。这与2006年第一季度时易观国际宣布的13.2%的市场份额低谷，增长了近乎一倍。

　　虽然仅从市场份额角度，谷歌与其中国最大的对手百度之间仍颇有差距——最近两者的份额比例稳定在25:65左右——但这至少不是谷歌入华三年后所能获得的最坏结果。

　　“2006年时，太多的人跟我说，两年后你必然会退出中国”，谷歌中国研究院副院长刘骏回忆说。

　　事实上，外界很少知道的是，谷歌从未设想过退出中国。但它也曾将自己的预期设定的相当低。2005年在李开复的官司未有定论时，谷歌曾做了最坏准备：如果官司输掉，就只在中国设一个比较小的办公室。而在2006年初，谷歌中国因牌照问题而可能被迫关掉Google.cn时，谷歌创始人之一谢尔盖·布林曾对李开复表示：如果在中国无法经营，至少会保障已经雇佣的员工的工作。

　　如果说成为首家在华扭转颓势的跨国网络巨头值得庆幸，谷歌现在甚至已经有一些成绩值得称道。进入2008年，人们明显能够看到谷歌开始在一些关键产品上有所突破，比如谷歌音乐，以及在雪灾期间制作的春运地图。

　　而且，谷歌在中国的收入已经相当不俗。据三位了解谷歌中国收入的人士对本刊表示，虽然谷歌和百度的市场份额约为25:65，但双方的收入悬殊要小的多。“如果把我们独立上市，会是中国最大的纳斯达克上市公司之一。”谷歌中国一名高层对《环球企业家》表示。

　　但是，这还并不意味着，谷歌已经进入了从容发展阶段。

　　在正式进军中国三个年头之后，它即将进入一个全新的阶段。经历过动荡的2006年和稳定局面的2007年，谷歌和百度几乎将市场上其他对手的份额瓜分殆尽，这就让谷歌终于必须和其最大的对手正面对峙——格外值得一提的是，虽然过去几年间，业界普遍将谷歌和百度的竞争视作搜索技术的竞赛，但现在两家公司的竞争实则在于品牌。

　　当一个互联网新鲜用户需要使用搜索引擎，他会首先想到谁？

　　目前看来，百度的胜算要大上不少。虽然对外，李开复已经有勇气宣布:“今天我们的中文搜索明显是行业中最好的。”但是，谷歌内部曾做过一个实验：当把搜索品牌遮掉、仅看搜索结果时，用户会觉得谷歌的好；但一旦标上品牌，用户会说百度的好。

　　连李开复本人也承认，过去三年里，谷歌中国的招聘、技术和产品、销售都可以打到95分，创新85分，只有品牌认知度为60分。

　　比起搜索技术，品牌的打造与推广或许是谷歌全球上下最不熟悉的领域。即使在美国，谷歌也以不打广告著称，与此恰成对比的是，它从不吝惜于投资在渠道推广上，如用9亿美元重金将搜索框嵌入MySpace。在中国，谷歌的市场团队也已经更换了两拨人马。

　　但这是谷歌中国必须尽快做出改观的木桶短板。一道简单的算术是，如果说目前百度和谷歌的市场份额之比是65：25，那么口口相传的效应便以平方关系扩展为4225：625——你可以将此理解为， 每10个人因为他人推荐使用搜索引擎，大约有9个会被推荐使用百度。

　　这就意味着，如果不能遏制此一品牌悬殊，在仍处于高速增长的中国搜索引擎市场，谷歌可能重新被百度拉开距离。一些离开谷歌的员工相信，这这将是谷歌中国未来的最大挑战。

　　另一方面，在2008年，谷歌中国也终于进入了一个创业元老陆续离开的阶段：其大中华区投资并购总监宓群、中国总裁助理陶宁、产品总监周杰、移动产品经理沈思等人已经陆续离职。而最新一个加入此名单的，是将于2008年12月正式离职的首席战略官郭去疾。

　　“很多人在加入谷歌中国之前，就已经告诉过我他们会在一两年后离开。我总是鼓励他们这么做，如果他们自己的创业计划成功，我也会感到骄傲。”对此，李开复回答说。与外界通常猜测的他会成为谷歌中国一个离职指标不同，李似乎会目送3年来与他共同构架谷歌中国的人们逐个离去。

　　所有这些事情似乎都在暗示，谷歌进入中国的第一阶段已经逐渐画上句号。

　　非战之过

　　直到今天，外界在回顾谷歌进入中国的历程时，都倾向于将其开端简化为因谷歌自身的产品缺陷致使它在2006年时在市场份额方面一落千丈。

　　一个很容易被忽视的外在条件，是雅虎中国从2005年到2007年间的变动。

　　算得上历史的巧合。2005年7月李开复向微软递交辞呈之后不到一个月，雅虎中国的领导权从周鸿祎转移到马云手中。表面看来，这是两个相互独立的事件，但它们沉默地为中国互联网业定下了至少5年的调子。

　　虽然同为中国网络业最早的创业者，且均在业内富有争议，但周鸿祎系工程师出身，从3721时代起即积累着搜索引擎领域的know how，马云则是个更纯粹的商人，对搜索领域的理解显然颇有不如。马云接手雅虎后，迅速将一搜业务叫停，而3721业务也经历着工程师流失、品牌变化等阵痛。这让雅虎中国在搜索领域的市场份额持续衰减。

　　而最具破坏力的，还是周鸿祎本人在2006年6月推出的“360安全卫士”。无论事后如何解释，这款以杀除“流氓插件”而一举成名的产品，毫不掩饰周对前雇主的复杂情感，它首当其冲将3721的插件送上了断头台。

　　据艾瑞咨询的统计，2005年年中，李开复转投谷歌、周鸿祎去职之前，百度、谷歌和雅虎在中国还有着三分天下的均势，三家的市场份额为37 : 23 : 21。而雅虎的自堕，及周鸿补上的一击，让雅虎的市场份额到2006年底，已经直落到5%左右。

　　当一家公司将大约16%的市场份额拱手相让，总有渔翁得利。

　　理论上，谷歌是有机会的。但李开复与微软纠结半年的官司，的确让谷歌一时间无暇它顾。当然，现实中，即使没有这场官司，谷歌中国能在2005年下半年到2006年上半年期间能做的事情终归有限：中国团队远未建立，一切本土化功课也未开始……

　　这让一场本应颇费一番角逐的市场份额之争，平静得未被外界注意就结束了。结果是，百度未费吹灰之力接下了雅虎丧失的全部用户。也就是说，百度和谷歌的市场份额在极短时间内变成了53: 23。

　　何况，谷歌在中国遭遇的问题并不止于此。

　　中国问题

　　2005年9月，谷歌中国首席战略官郭去疾在查阅流量数据时赫然发现，过去5个月中，谷歌在中国的搜索量居然下降了18%——谷歌已经严重受到了IP屏蔽的影响：当一个用户搜索一个禁忌词汇，他的IP地址会在几分钟内无法使用谷歌，如果一些人共享一个IP，很多人就短暂的同时丧失了使用谷歌搜索的能力。谷歌的统计发现，任一时间上，居然有5%到20%的搜索用户被屏蔽。

　　这是谷歌在中国遇到的一道两难问题：解决这个问题，需要依靠Google.cn自动过滤一部分不符合中国法律的关键词，但启用Google.cn这一域名，不仅需要对谷歌在全球不过滤关键词的准则进行调整，还需申请中国政府下发的ICP牌照。

　　谷歌内部并非没有不解：为什么一定要为了进入某个市场而过滤搜索结果？但李开复坚持进入一个国家就要遵守该国法律的说法，让此事逐渐可以接受。另一方面，虽然多少有些曲折，但从这时起，谷歌中国已经逐渐形成了自己的性格。

　　如果审视以往跨国公司本土化的失败案例，不难发现，很多公司会走向两个极端：或者极度坚持全球原则，或者把全球经验全盘丢弃。还有更糟糕的一种情况是在这两者之间摇摆。相对而言，谷歌的性格很“中庸”。它既遵守全球规则，又不会逾越中国法律。“这种中庸，其实是在两种文化中‘打’出来的。”负责谷歌中国对外合作的汪华表示。可以说，某种程度上，因为需要在两种文化中艰难的平衡，谷歌中国的抗压能力反而越来越好。

　　为尽快解决身份的合法化问题，权宜之计，是借用谷歌员工投资的赶集网牌照。据当事者回忆，最初，谷歌希望收购赶集网，此一方案未能通过后，便迅速转为合资。虽然这个过程本身很难说有何错误，但至今回忆起来，这种过于紧张的结果导向的推进，让谷歌丧失了对更多可能性的思考和探索，本身足以证明谷歌在中国的有欠从容。

　　这的确给谷歌中国带来了不少麻烦。信息产业部一度对它是否“违规经营”展开调查，而在2006年2月间，谷歌员工每天都要等待政府公关部门从信产部带回次日Google.cn是否会被迫关闭的最新消息。

　　直到2007年7月19日，谷歌才对外宣布它已正式获得ICP牌照，这距李开复加盟谷歌刚好两年。其中的曲折，至今仍无法对外界详细讲述。

　　谷歌在中国申请牌照的确并不容易。一方面，它必须符合中国政策、法律的要求，另一方面，它必须满足谷歌在全球范围“不做恶”的种种原则。这就让它起草每一份相关文件，都必须先给总部各个相关部门审阅，然后再交到中国相关监管部门，绝大多数情况下需要进行修改，然后再循环一遍“总部—中国监管部门”的过程。

　　这个本来已经相当冗长的过程，还有一个重要的阻碍。据说在2005年至2007年间，每隔两周，中国互联网的相关监管部门都会收到大量举报谷歌的搜索结果有违中国国情的资料。这就进一步拖长了获取ICP牌照的进程。

　　“我们最终能够获得牌照，是因为竞争对手实在找不到我们的问题去举报了”，2007年下半年，一名谷歌高层曾对《环球企业家》如此解释。

　　“耗”

　　人们通常会习惯性认为，谷歌和百度的战争是持续进行、甚至随时可能爆发大规模战役的。但这并非事实。显然，双方都并未丧失对对方的关注，但这并不同于外界所理解的互有攻守。

　　某种程度上，这也是因为谷歌中国示人以“弱”。到2006年下半年，私下里，许多网络业重量级人物陆续开始表达对于李开复及其团队的失望感，即使他们也不能理解，为什么李开复的团队表现得如此之缺乏冲劲，缺乏作为。这甚至导致了连百度都开始将目光转向一个短期更需要关注的对手：阿里巴巴。

　　2007年底，李彦宏接受《环球企业家》采访时，被问到百度做即时聊天软件，是否担心会将腾讯进一步推向谷歌的阵营时，李非常轻描淡写的表示：“他们已经就soso合作了，也没有怎么样。”

　　但在谷歌中国内部，战略是非常清晰的。“当百度获得了雅虎的所有份额之后我们就知道，跟百度竞争的唯一选择只有一个字：耗，因为扭转这样的市场差距是没有银枪弹的，只有耗到对手出错。”郭去疾说。

　　让李开复们有此“保守”决定的原因很简单，他们很早就看到，谷歌中国并不可能被百度彻底消灭：作为网络时代最成功的公司，谷歌正处于其全盛时期，有着足够的资源支持一场区域战争。

　　在这样一种判断下，其实谷歌中国真正会遭遇的最大厄运，是管理层的动荡，以及由此带来的战略飘忽不定。也是因此，从最开始，跳槽谷歌不久、并不能算是真正意义上的“搜索引擎专家”的李开复便展现出他作为管理者的智慧：他比绝大多数人更早意识到，谷歌中国与其去寻找100种改善流量的方法，不如坚持改善搜索引擎技术——这个想法，即使他早年的搭档周韶宁和王怀南甚至也对此无法完全认同(详情请登陆gemag.com.cn查阅《最长的一年》)。但事实证明，这一传统智慧意义重大：短期看来，改善搜索引擎是最平淡，最不能带给市场惊喜的，但长期来看，它是一切竞争的根本，是谷歌中国和总部都最容易衡量成果，也是李最不需要重新发明轮子的功课。

　　“如果让我从头去做SNS，那肯定完蛋了”，李开复曾对本刊玩笑说。

　　另一方面，也是因为谷歌中国坚持于自己的防守位置，它能够较为专注的解决每个阶段的主要矛盾。它曾有断网问题，但随着Google.cn上线而解决；它曾被对手讥笑为不懂得中文的分词，但它备受争议的推荐搜索和输入法终于证明了这方面的实力；它曾陷入抄袭同行的风波，但但一年后的春运地图，证明了它能够在本土化基础上创新；它也曾被视为抓取新网页速度慢于竞争对手，但随着整合搜索的上线，这种批评偃旗息鼓；它曾被指为名字不好发音、不好拼，它就找到了g.cn；它也被业界称为不重视低端客户，但它极为低调的收购了265.com并进军网吧……

　　超过三名熟悉百度内部的人士对本刊表示，到了2008年底，百度内部已经明显感觉到了来自谷歌技术的压力。由于基础的技术架构比不上谷歌，百度之前采取了“人工”形式来调整搜索结果。比如，产品经理发现某个搜索关键词结果不如人意，便会将报告提交技术人员解决，相当于打“补丁”。然而，随着互联网上网页的量级增加，这种工作的压力就越来越大。

　　当然，谷歌中国不会有人否认，它在中国的市场份额止跌回稳，并非完全因为它的产品品质改善。它还有一个很重要的推动力，是它采用美国总部常用的与各主流、垂直网站合做，把搜索框置入其中，扩张渠道。这种“远交近攻”的战术，恰好是百度不善运用的。

　　如果人们不是那么健忘的话，应会记得，让谷歌在中国的唱衰之声戛然而止的，正是2007年6月它与新浪的合作。虽然与中国最大门户网站的捆绑，并不能立即将其市场份额无限度放大，但它成了用户和广告主信心的一个里程碑。

　　过去两年里，谷歌和中移动、网通这样的运营商，以及从腾讯、新浪等门户一直到影视、饮食领域的垂直网站，缔结了极多的合作关系。这对谷歌的搜索量攀升，极有助益。

　　不过，这也并不意味着谷歌只在埋头改善产品——他们从未在战略上忽略百度，并经常思考对方的哪些行动可能伤及谷歌的中文搜索结果。

　　一个可能性是，“百度知道”为百度的搜索结果提供了不少优质内容，如果百度知道的内容对谷歌的抓取机器人封闭，很多关键词的搜索质量会瞬间衰减。因此，谷歌联合中国最著名的社区网站天涯打造出“天涯问答”。即使短时间内，天涯问答的内容不可能像百度知道一样丰富，但只要问答在用户和内容方面能够牵制百度知道，让后者无法绝对垄断，百度就不会选择屏蔽谷歌搜索。

　　沟通问题

　　不过，如果只将谷歌中国过去三年的工作归结为低调防守，也失之偏颇。实则谷歌中国有一个比百度更需要面对的“对手”，就是它的总部。

　　过去几年里，搜狐创始人张朝阳一直喜欢表达一个观点：打败雅虎中国的，是它自身作为跨国公司的弊端，比如决策链条太长，考虑问题时难以本土化。张认为，所有跨国网络公司在国际化时都很难做得更好。

　　对于谷歌来说，虽然总部对李开复的授权算得上充分，但谷歌有另外的阻力：它比其他公司更在意道德姿态上的完善，而且，它在网络业独一无二的成功，也让它极度自信于自己的方法论——比如在品牌营销方面，谷歌的缺乏重视，在美国并不算太大的错，但在市场份额落后的中国，就成了无法回避的短板。

　　有人说，谷歌中国这盘棋实在限制太多。归根到底，它不是一家创业公司，它也不是一家中国公司。那么，它更像一个需要让各个利益主题满意的一个中间机构：它必须遵循中国的法律，这需要极多的跨越中美文化的详细讲解；它必须遵守谷歌的原则，有雅虎将其用户的邮件内容交给中国政府的历史在前，谷歌中国注定了不可能在中国推广任何和个人账户有关的产品，无论Gmail还是社区产品，这就极大缩小它可尝试的空间；事实上，谷歌中国还必须找到对中国团队合适的激励机制，毕竟，如果想在中国开发出Gmail、Google Earth这样的令全世界惊艳的产品，既需要能让其中国团队对自己的产品拥有充分决定权，也需要能帮他们获得足够的激励——并不难想象，如果一个产品思路足够好，而它在谷歌中国-谷歌总部的框架下需要很长的决策链条，最终影响其效果，多数人会选择创业。

　　虽然这些并不是非黑即白的尖锐矛盾，但却可能在很多细节问题上伤害其效率。比如，中国工程师普遍能够感觉到，如果飞往美国，很多工作的推进能够比在中国越洋合作快上一倍。

　　正是在这样一个背景下，内部沟通成了一个极为重要的事情。

　　多名谷歌内部人士对本刊表示，李开复在美国成长、与比尔·盖茨等美国科技业的重量级人物多年的合作经验，让他恰到好处的扮演了谷歌中国和总部不可或缺的桥梁缔造者角色。

　　“开复在推进事情进展方面的能力非常强”，与李合作多年的郭去疾表示，“他一个很突出的才能，是能够很正面的看到每个人的优点，然后找到合作的方式。”

　　不止一名谷歌中国员工均对李每天能处理几百封邮件，并总能够快速而清楚地分辨每件事谁应参与、应去调动哪些资源的能力赞叹不已。而在一些关键问题上，比如开通符合中国法律的Google.cn、将服务器迁往中国等，李又能够表现出足够的坚持。

　　事后，李开复也承认，服务器迁移是一个“很大成本的决策”。数据中心是谷歌的核心竞争力之一，每个数据中心都非常大，因此只有少有的几个国家和地区设立了谷歌的数据中心。“大家都知道中国是很重要的，但是有没有足够重要到要专门做软硬件的修改、支付更多的关税？最终得到的结果是否值得？这些方面还是有一些辩论的”，李开复说。

　　关于谷歌中国对总部施加影响力的一个关键案例，是它将触角深入网吧。

　　早在谷歌入华之初，很多员工曾到网吧中进行考察，但发现那里的年轻人都在用电脑听歌、打游戏，便判断这与谷歌的核心业务并无太大关系，直至他们觉察到：网吧其实是很多青少年接触互联网的第一站。在2006年4月，谷歌的中文名发布时，谷歌中国曾安排总部的一群高管造访网吧，但这群不熟悉中国文化的人们仍然难以理解这种中国互联网的特殊形态。因此，要说服他们同意此项合作，需要有强有力的实验和数据。

　　直到2007年，谷歌中国团队才终于试水网吧的推广：它找到一些网吧中的合作伙伴和用户进行小规模的试点。之所以从“小规模”开始，是因为这一项目的负责人汪华曾在谷歌总部实习过几个月，明白这是一家靠数据说话的公司。

　　“你必须先跑到市场中，不但把用户找到，而且通过和产品部门各个部门合作，把测试做出来，把逻辑建立了，把它变成一个非常有说服力的一个案例。而且不要一开始就图大图强，不要先试图从根本上去动摇他们的观点——先拿一个个的小成功，证明你的逻辑是正确的”，汪华解释说。

　　这就要求，作为拓展业务者，必须能够在谷歌的“语言逻辑”之上，把所有细节抠仔细。

　　比如，在网吧这种流动性很大的地方，怎么能确定用户对谷歌有印象？一旦谷歌停止这个合作，是不是效果又都不见了？有没有长期的持续的效果？

　　这是数字可以解决的。汪华的团队在网吧里设置的数据统计，谷歌产品的使用率越来越高，这证明了合作对用户的正向影响。另外在很多区域，比如学校附近的区域，用户的流动性并没有想象中的那么大，在和网吧的合作中设置某个产品，它在这个地区的其他非网吧渠道的流量也会上升。

　　还有一些问题，则是纯粹的沟通问题。当谷歌中国团队通过合作把网吧首页设成谷歌，总部便有人质疑：这会不会影响用户的自主选择权？“你要用非常通俗易懂的方法，一个个跟他们解释这些问题”，汪华说。那么，在这个问题上，他们就解释说：网吧电脑并非用户所有，它从某种意义上说是网吧主租赁给用户的，所以用户本身不能给网吧电脑所装的软件进行更改或者设置，这和个人电脑的情况是不一样的。

　　回到中国的两年时间里，汪华已经成为谷歌中国的明星：既懂得中国市场，又熟悉总部逻辑的双重知识结构，让他能够非常快的推进对外合作。关于个中原因，汪华最喜欢给出的答案是“坚韧不拔”：“我很多项目从最早的方案到最后变成项目都经历了比较长的时间，比如是两个或者更多的季度。但这个时候我从来没有怀疑过总部和中国公司有不可调和的矛盾或偏见。所以我认准的项目，就每周都给相关人写信去推进。”

　　创造价值

　　相比进入网吧这种直截了当的扩张方式，谷歌在中国展开的另一种合作并不会迅速拉动其搜索量，但却很可能在更长时间里提升其品牌认知率。

　　那就是与其他品牌产品的深化合作，像谷歌与金山共同将谷歌金山词霸免费一样。换句话说，如果谷歌不愿安静等待自己的产品团队打造出明星产品，它还有一个选择，就是利用找到拿些在中国市场上已经拥有一定品牌、但商业模式收到侵害的网络应用，以此丰满自己的产品线。

　　谷歌和金山的合作，早在2005年时就开始探讨。推动此事的郭去疾，曾参与过亚马逊收购卓越的交易，因此，与作为卓越的投资者的金山公司前CEO雷军算得上熟悉。双方最初的意向，也不过是最传统的思路：在金山的产品上安装谷歌的工具条。

　　但随着谈判逐渐深入，郭去疾看到自相矛盾的两点。一方面，数据显示，谷歌中国的翻译功能，流量相当惊人，这意味着，中国人的好学心理让这样一款产品有很强的需求。但另一方面，大多数中国消费者并未养成购买正版软件的习惯，像金山词霸这种在中国市场占有率极高的产品，多数时候是以盗版方式流传的。

　　这最终指向了一个想法：谷歌的广告模式效率不俗，它应该可以在长期实现金山词霸的赢利。那么，金山词霸与其和盗版进行艰苦的抗争，不如自己将它免费，换取更大的市场占有率。

　　与此类似的，是郭代表谷歌与巨鲸音乐网说服欧美各大唱片公司，将音乐以免费形式通过谷歌发行，同时用广告获取利润(详情请参阅本刊2008年9月上《军备竞赛》)。

　　某种意义上，作为谷歌中国最高层次的决策者之一，郭去疾用两年时间全程推进两款具体产品的诞生，在其他跨国网络公司几乎是无法想象的。但这反而呈现出了中国网络业一直期待的谷歌本色——从其创始人到每一名工程师，所有人都可以根据自己的意愿去创作一些他们相信可以改变游戏规则的产品——乍看来，谷歌金山词霸和音乐搜索都不是争夺市场份额的利器，但它们打开了将正版产品免费化的一条新路径。这无疑是谷歌作为一家全球顶级创新公司最应该对中国产生的影响。

　　“如果一家公司国际化的全部 使命就是争夺市场份额，那它必定会走上穷途末路。它需要提供一些新的火种，或者告诉大家如何把鸡蛋立在桌子上”，郭去疾说，“而且，我一直比较相信，当你有尊严的跟对手竞争，你最终会得到一个有尊严的对手，反之亦然。因为，当你的对手觉得可以一直向你学点什么的时候，它或许也就没有那么急切的消灭你了”。

最近我们写了一篇关于李一男加盟百度的文章，叫《绝配？》，虽然新浪、搜狐们都转了，但还是有一些朋友很纳闷：为什么这里这么多猛料，没有其他记者继续去挖呢？

其实，说的是，为什么我们信笔带出李一男之前，百度试图挖的三位CTO，以及小小的展露了一点百度内部的人际关系。有人问我：在百度内部，同时知道这3个人的事情的不超过5个人，都是最高层，他们也不可能对你们讲。你们是哪儿打听来的？我的答案很简单：我们本来也不是靠认识那1/5来做新闻的，但我相信，中国分别知道这三个人跟百度谈过的，也许有100人，我们只要找到3/100就好。

这就是《环球企业家》的一个理念吧。我们靠扎实的功课，换取一点点跟同行们的差异。但我相信，这种差异如果能持续积累100次，我们就有一个显而易见的优势了。

ok，现在是真正的广告时间了。下期杂志上，也就是11月5号发行的2008年11月上《环球企业家》，有一篇关于谷歌的文章——我私人觉得，如果一年半以前我们写过的那篇《最长的一年》是一段时间里评价很好的一篇报道，那么，这篇会比上一篇的信息量大上不少。敬请期待:)

总的来说，在中国做互联网报道，我觉得我们还是最好的媒体之一的。无论是写谷歌、百度，还是把马化腾李彦宏一起放上封面，还是率先唱衰千橡和PPG，在巨人投资51之前将它定义为“挑战者”，还是跟朱敏坐而论道。不是为了吹牛，只是想说，我们以前所做的一切，都是我们下一步做的更棒的动力。当然，任何对传统媒体有热爱，文字有一定功底，对互联网、新媒体、电信以及各种创新有持续好奇心的朋友，欢迎你加盟我们。

又写朱敏了。有次和朋友聊天，听说他来北京了，就约着聊了聊，又一次见识了他的活力（请看上一次）。一个微软的朋友跟我说，他自称，自己全部活力的来源，就是beat Bill Gates!

是个访谈，发表在《环球企业家》杂志10月下

文 本刊记者 张亮 王文静

即使回到中国已有三年，以美国创业经历而闻名的朱敏仍像一个语境之外的人。

他是为数不多敢于承认自己仍在学习中国市场规则的人，而且，他与日渐西化的中国商界名利场似乎颇有距离。2008年9月，《环球企业家》在北京见到朱时，他穿着一双别人送的国产乔丹牌运动鞋，腰上穿着批发市场上低价批发的“金果王”牌皮带，衬衫则根本找不到牌子。“我这么反权威的人，怎么可能穿名牌？”朱敏说。

在一向长于复述美国故事的中国创投业，这个自称“比较喜欢革命”的60岁人，代表着一种罕见的新鲜感：复杂的生活经历（详情请登陆gemag.com.cn查阅《学徒》）让他对很多事物有着相当深刻的见解，而且，他愿意颠覆它们。从互联网的深化革命，到中国制造的下一步，乃至如何改革中国的教育体系，朱敏均有相当私人却又自成逻辑的见解。

以下为访谈摘要：

科技的未来

GE：有一种看法，说互联网时代，到搜索引擎成为核心技术，就像软件时代的操作系统扮演主角一样，最核心的的创新已经完成了。看起来，网络公司的创新在过去两年里非常有限，MySpace和Facebook似乎也很难成为下一家谷歌量级的公司，互联网的革命结束了？

朱敏：我在WebEx学到的东西之一，就是信息的实时传递非常重要。到目前为止，互联网还不是一张实时的网，除了QQ，还是一个偏静态的由内容构成的网。如果你把内容类比成电话，现在的互联网就是一个留言系统。你留一个网页在这里，留一个博客在那里，不管其他人什么时候去看。而电话最大的功能是让我随时跟你通话。QQ的成功也是这个道理。我相信，未来的互联网最终会跟通信完全融合在一起，这会比我们现在做的事情大100倍、1000倍。

过去几十年，是从硬件时代到软件时代的演变，现在软件时代已经结束了，但多数公司是改良主义者，把软件做成服务，就是现在很多人提的SaaS（软件即服务）。我认为这只是个过渡产品，因为它没有真正做到跟互联网的融合。真正的革命者一定是无缝的把内容、专家和软件服务平台三者融合，像软件（software）、硬件（hardware）一样普及，就是信息件（infoware）。

GE：现在有没有哪家公司能够很好的呈现你这种想法？

朱敏：当年我们做 WebEx纯粹是软件服务。今天成功的互联网公司，已经知道把内容和软件平台融在一起。但第三个条件现在没有人做出来，就是你做一个平台，很多专家可以在上边服务。举个例子，你是做销售的，在网上有专家能实时帮你做PowerPoint，有专家实时帮你做营销的方案，这就是互联网商业化的下个革命。

GE：看起来应该是IBM、麦肯锡这种咨询公司先完成这种革命？

朱敏：不对，它们一定是反革命的。我举个例子，WebEx的第一个投资人是Jan Baan，他的公司以前是做ERP的，自己就有个很大的咨询团队。当时这个咨询团队的工作是这样：客户要提前3个月预约，然后大概进驻到企业里工作至少一个礼拜。这就有一个悖论：比如客户有问题，咨询师来回飞一次，到那里半个小时就把问题解决了，成本就太高。但你一定要凑满一周的工作量，客户的问题又不能及时解决。他看到WebEx就很兴奋，因为我们的网络解决方案，可以让他的专家跨地域解决问题。比如，一个澳大利亚的专家，他完成本地的一个ERP项目之后，第二个大项目可能要很长时间之后才出来，但美国的项目很多，那他不用飞到美国去，在网上就可以进行ERP使用的辅导。当时我们的收费是15分钟200美金，以前那种进驻公司的辅导，收费是一小时200美元，但很多客户非常喜欢，因为他不需要等三个月，另外，他也不需要一周的咨询。

接下来问题就来了。传统的业务和新业务就开始吵，最终让CEO决定，他只能把网络业务砍掉。为什么呢？因为网上业务利润高，但一开始赚钱少。传统业务赚钱很多，而你要慢慢把革命者养大，这个过程就很痛苦了。这就是反革命，因为一家公司不能自己革自己传统业务的命。这也是为什么微软要买雅虎的原因。

GE：为什么你相信这是最重要的趋势？

朱敏：你说盖茨当初为什么要跟WebEx竞争？首先，他看到WebEx这个产品。一个白领一天8小时的工作，有很多人有5个小时用在WebEx会议上，那使用Office的时间可能只有2、3个小时。其次，通讯服务业比软件业大多了——你看看中移动有多大？微软有多大？——如果微软能掌控全世界通讯服务业的增值服务，它能大100倍了。传统的电信业务是话音服务，但如果微软能把视频会议这些增值服务做起来，它就像盖一个豪华饭店，把电信运营商赶到地下室去烧锅炉。为什么后来思科要收购WebEx？它并不愿意跟微软竞争，但它发现这么下去它只能去烧锅炉了，成民工了。

GE：但思科向高端转型的路也很艰难……

朱敏：是，都是这样。越好的公司，它的文化越强大，也就是越好的反动派。为什么我们能够打败微软？不是微软力量不够，也不是盖茨笨，而是因为新业务是跟它的文化相反的。所以说为什么很多成功的公司都是很小的公司起来，找到对的方向，找到对的团队，最后打败庞然大物。

GE：但问题是，电信市场现在已经这么成熟了，它不像互联网或者软件一样，一家小公司进来就能改变一些事情吧？

朱敏：我认为问题并不是电信公司强大，最大的问题是人的习惯。你看E-mail从诞生到今天每个人都使用大概是30年。革命性的产品，就需要一代人的时间去普及。但历史地去看，三十年时间很短。历史很奇怪，历史永远是歪里歪曲的，不是直线的，你逻辑上推理是这样的，现实生活未必这样。

中国制造升级之下的创业机会

GE：为什么你这个想法不能在WebEx一直实现下去呢？

朱敏：WebEx注定无法成为一家伟大的公司。我是48岁创业的，当时我想我是肯定没有第二个机会创业了，所以我一定要在这次赚到钱。我的合作伙伴Subrah Iyer比我小9岁，他也必须想自己工作到50岁的情况。所以我们的心态决定了它做不成一个世界级的伟大公司——有时我在WebEx也希望做一些非常冒险的事情，但最后还是会放弃。

举个例子，我们当时非常想让WebEx的很多产品免费，免费以后市场份额就会大很多。但是我们的销售人员每天在那叫“你免费的话我们就卖不掉收费的产品了”。我们的CFO也给算了一笔账，免费的话，每一分钟的成本是多少。这么一算，我们就选择保守的路线了。

再举个例子，2001年、2002年左右，我曾想收购开创Flash技术的Micromedia公司。我的理由很充分：它的用户规模很大，而且，Flash这个技术和WebEx的技术融合在一起，可以变成多媒体的互动技术。当时资本市场很糟糕，但9-11这种灾难事件，让投资者认为WebEx的视频会议系统很有价值，所以我们的股价不错。当时我们有20亿美元现金，买下Macromedia是没问题的，但公司里面大多数人不支持，说它是做软件的，我们是做服务的，为什么要这么做？我当时没有站出来坚持到最后一分钟说一定要买这个东西。

所以，如果我是28岁的时候做WebEx，就会完全不一样。当然，除了心态保守些，一个中国人和一个印度人开的公司，也不可能再美国做到最大。这就像一个黑人或一个白人开的公司也不可能做成中国最大的公司。

GE：但你以前也说，你儿子朱磊做的红杉树是一家要比Oracle还大的公司，他也是一张黄色面孔，怎么能实现这一点？

朱敏：这个我觉得还是有可能的，因为中国是一个很大的市场。当然了，所有的天时、地利、人和都凑在一起，还是需要有20年的时间去努力。但我相信，20年之后，世界上最大的5家软件公司里，中国可能会有1到2家，印度也可能有1到2家。它们一定是在自己的本土市场非常成功。

但有一个很基本的挑战，就是中国自身的变化。现在大家都在说中国制造的下一步要走到哪里去。通常的答案是中国创造。我认为是不对的，中国创造让你感觉很好，但事实上中国不该走这条路，中国制造应该走到中国服务。你看微笑曲线，制造的两头，一头是市场服务，另一头是创新研发。那我问你，你是先走市场，还是先走创造？

我们有制造业，我们的创新能力也不弱，但现在我们为什么没有创新能力？因为和市场没有产生真实的关联。比如你只是做照相机里边的一个零件，你都不知道这个零件用在哪里，就不可能知道客户需求在哪里，怎么去创新呢？这不是一步就跨的过去的。我举个例子，中国现在大学里面机器人热，我去看了以后很吃惊，每个同学都给我看了扫地的机器。他的技术也许比美国还要好，价钱便宜得不得了，但是没有创造力的。归根到底，我认为这是没有市场，他们只能去做扫地的机器人。想中国创造的唯一路径，是自己做核心元件，但你没有全球市场依托，你创造之后不就死掉了么。

走“中国服务”不是我的发明，柳传志多少年前就在讲，不是“技工贸”，应该是“贸工技”。我以前听说这提法，也不知道什么意思，但中国的“工”已经做了，接下来是“工贸技”还是“工技贸”？

GE：但我们也跟施振荣聊过，他也认为在全球打市场挺难的，他觉得这个know how很高。你怎么看？

朱敏：他为什么这么讲？他是想着去打第一世界国家，我是想去打第三世界国家，农村包围城市。第三世界比第一世界大多了，中国跟第三世界这么好，第三世界也有需求，为什么不去呢？所以我的路径设定是，你先把本土市场拿下来，第二步是把第三世界拿下，第三步你再把创造加进去，最后你再渗透到第一世界去。

这就回到我对信息件的展望。你可以想象，未来无论是电信服务也好，医疗服务也好，都可能做成这样一种模式：很多第三世界国家里，有我前端服务的人才，但所有的技术平台，以及做数据挖掘、分析的专家都在中国。这也能做成一家很大的电信服务商。

GE：你怎么看待迄今为止中国企业的国际化？

朱敏：我觉得中国现在能走向世界的企业家还是太少。今天很多人说马云是个大骗子，但我认为，中国需要这样能够勇敢的走向世界的人。当然了，也许他的钱最后都浪费掉了，但是不要紧，他能够培养很多人出来。你看马云和任正非有非常大的不同，任正非是那个时代艰苦创业出来的，他和李东升理解的国际化是中国企业到全世界去打败别人，最后做出一个老大出来。但将来，更多的企业需要靠融合外面的资源，逐渐变成一家世界级的公司。下一代的国际化观念又会不一样，这就是中国前进的过程。

重新学习中国

GE：听说你最近融了一笔资金？

朱敏：是，现在我的赛伯乐基金的规模是2亿5千万美金。说老实话，我一开始也不懂这个东西，反正我自己有点钱，就做了。但是我后来意识到，我只用自己的钱的话，只能做一个家族企业式的基金，这对我的团队来说是不够的，他们需要一个平台。所以把外面的资金引进来，把以前的业务组合打一个包装进去。

GE：这是不是标志着，你这三年风险投资业务做下来，已经把整个思考的闭环完成了？

朱敏：不能说完全完成，但第一阶段我已经完成了。

GE：第一阶段学到的是什么？

朱敏：第一阶段学到的就是中国怎么做事情。说起来很容易，但真做的时候，以前还不太会分辨具体每个人的水平，看到一个人舞刀，一开始还分不清楚什么人是真的能砍人，什么人是在那里划道。

GE：你在中国生活了30多年才出国，这些东西难道你以前不懂？

朱敏：我没有想的那么清晰。比如法律问题，不是违反专利这种事情，而是中国人怎么看具体每件事。中国文化讲中庸，中庸就是没有对错，但美国的法律是非常干净的，或者对或者错。举个例子，我看到一家公司，它的业务是帮别人卖东西，100元的产品，如果能卖到100元以上，就有50%的分成。事实上它只卖了100元的产品，但它上交销售业绩的时候，预测当月卖了150元，就等于获得了25元的分成。我当时看到这个，觉得这个项目很好，还叫其他投资人一起看这个项目，后来发现这个数字是假的，我就很愤怒。但很多人认为这个东西没事，讲了一大堆在中国合理的原因。我碰到很多这样的事情。

GE：是不是互联网这个项目现在看起来不太能投了？

朱敏：我还是会投。这样说吧，两个大学生创业的项目这种我会投的少一点。

GE：你以前投过做视频的MySee，典型的两个大学生创业的项目，其实中国常规的投资者一直不太敢投这种项目，当时你怎么判断的？

朱敏：当时我刚从美国过来，一个判断是这个领域是个好领域。第二个判断是这个领域跟WebEx很近。我当时想的很简单，几百万美金做这家公司，随便弄弄就能卖给WebEx，就够了。第三个想法是，我希望对80后创业者有更多的了解，看看他们现在怎么想、怎么做事。当时我想，如果做的不好，我就进去帮他们弄一下，也能解决。

这些想法现在看来就是错的。就是说，我还是假定自己是企业家，没有假定我是投资者。现在我给自己定位为“活跃的小股东”，有一部分是教练，有一部分是陪练，但运动员拿到奥运会金牌的时候，我们最多就是跟他们拥抱一下高兴高兴。

GE：即使你当时没犯错，看起来做视频网站还是一个很煎熬的事情。

朱敏：我的思路不一样。我会先针对国外的公司做，比如，WebEx加个视频平台，做每家企业的自己的广播网页，这个对很多公司还是很需要的。WebEx现在有两万家企业客户，它的业务主要是两种，一种是针对几个人开会，一种是针对50到500人规模开发布会。但从500个人到5万个人，比如一家公司开全世界的员工大会，这个东西怎么做？WebEx没有，当时我是这么想MySee的。

GE：那你怎么没往这个方向上做？

朱敏：试这做过一点，但是后来放弃了，这个团队不适合做这样的事情。就像说他这个团队本身是唱歌的，你现在去画画了。你也可以去影响他，但你这时候认识到，我不如去找一个已经学画画的，你干嘛要培养一个唱歌唱了10年的人去画画呢？

GE：你刚才也说，投MySee的时候也是想对80后创业者有更多的感知，你现在怎么看这些人？如果下次再有机会投这些创业者，你会怎么样？

朱敏：我一定会比以前更注意几个问题。第一个，我要想好，自己有没有时间跟他们一起做？我有没有时间去认识他们、去理解他们？否则千万不要投。第二个，要给他们找到能力互补的合伙人。说实话，80后的创业者，有很多基本技能要补上。最基本的，谈判技能。去租个房子，他也不会谈判，装修也不会谈判。到底租房时要付几个月的钱，装修期不要付房租……这些基本问题他们可能都不懂。基本的谈判技能，基本的财务技能，基本的项目管理技能，基本的与人打交道的技能……这都是创业者必须知道的。为什么我们后来放弃？就是精力耗得太大了。

GE：在美国，从盖茨到戴尔到Facebook的创始人，大学辍学生很多，而且能够取得非常大的成功。在中国，你认为一个人多少岁是比较适合创业的？

朱敏：不幸的是，中国比美国要延迟5、6年，27、28岁比较合适。如果你拿两个斯坦福大学二年级的人，再拿浙江大学最好的两个二年级学生比一下，会觉得后者太嫩了。他们的演讲能力、思考能力、推销自己的能力都差了很多档次。

不夸张的说，我对技术发展的预测能力，在中国是非常少见的。因为这种思考未来的能力，大多数人在小学、中学的时候这个能力就被压掉了。所以我也不断的想，用什么方法可以让中国的教育有更大的改革。比如说，怎么送更多的孩子到国外去上学？我认为，中国每年的出国人口规模从10万人到100万人，就有质变了。

GE：除了你已经学会的，接下来你还有什么要学的？

朱敏：我经常说，接下来三年我要去弄明白的东西就讨厌了，就是更加本土化的东西。说老实话，我融资、上市“两头在外”是可以的，但你要做成真正的中国VC，一定要在中国融资，在中国上市。不幸的是，学习还没完呢。

GE：你现在的目标是什么？

朱敏：三年以后争取每年做一家上市公司，未来五年内做一家像百度或腾讯这样的市值100亿美元的公司。WebEx做到了32亿美元，再乘个3倍吧。