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古道的频道收录于2007-09-14

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▶ 管理中的“时间管理”——由“个人时间管理”到“多角度时间管理” 2008-08-21 09:45

在发掘下属主动性前，领导者必须确保下属具有主动性。 ——威廉·翁肯唐纳德·沃斯...

在发掘下属主动性前，领导者必须确保下属具有主动性。
——威廉·翁肯唐纳德·沃斯《谁背上了猴子？》

在1974年11-12月期的《哈佛商业评论》上，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯联名发表了文章《谁背上了猴子？》，该文曾获该杂志最畅销的两篇文章之一。其中涉及了一个非常重要的理念：管理中的时间管理，而更深层的含义是：发挥下属的主动性，绝非管理者自行承担。

在文中，作者探讨，管理工作中有三种时间：受上司支配的时间、受组织支配的时间和个人支配的时间。前两种是身为管理者或中层经理必须去做的，否则必将受到惩罚，或早或晚而已。而第三种时间，则很不幸的包含了“受下属支配的时间”，更加不幸的是，由于管理者的管理不当，这部分时间甚至可能完全占据了“个人支配时间”。

为何会是如此？

情境一：当下属向你寻求解决办法，而您没有充分信息立刻给出结论时，您必须消耗时间去了解情况，然后给出答复，在这个过程中，问题已经在无形之中从下属身上跑到了你的身上！——作者称之为“猴子”。
情境二：当你要求下属完成某项任务，却没有规定完成时间和汇报进展情况的期限时，你需要不断想着这件事情，并且不断主动了解进展情况，你的时间再次被消耗了！
情境三：当你告诉下属，我要思考一个初步的方案，然后我们再进行讨论时，下属将无所事事，而你则忙忙碌碌——猴子再次跳到你的肩上！

回想一下我们每天的工作，我们是否也在做着同样的事情？身为管理者，你做事的时间要比下属长上很多，当你在办公室加班时，你的下属却在外面旅游——这一定是错了！一定错了！但是，我到底错在哪里？

回到文章开头引用的那句话：在发掘下属主动性前，领导者必须确保下属具有主动性。

当您希望发掘下属主动性时，您是否想过，上面提到的那些做法，其实是在扼杀下属的主动性，您已经在无形之中将主动性拿到自己身上，而非归还给应该具有的人——下属身上。其实，这就是问题的核心，最关键的部分！

在第一个情境中，管理者必须自行了解情况，消耗时间去思考解决方法，而下属则放弃了思考，只是在等待答案。
在第二个情境中，下属可能会因此拖延，上司需要不断提醒自己，并去督促。
在第三个情境中，下属无所事事，上司忙忙碌碌。

身为管理者，重要任务之一是帮助下属，为下属解决问题，但是帮助并不代表代替，当您选择代替时，主动性就已经被转移到您自己身上，下属的主动性就已经被您剥夺！当您希望发掘下属主动性前，看一看自己，您是否夺走了这种主动性！

对于需要管理者协助的事情或问题，管理者必须清楚的认识到以下几点：

对于下属的任何问题，要么放弃任务，要么给出答复，否则只会让经理消耗更多时间去分析任务失败的原因并解决问题。
管理者应该把给下属解决的问题数量控制在时间足够的范围内，每个问题的解决应5-15分钟之间。
只在约定的时刻给下属解决问题，而不要四处寻找问题，抓到一个解决一个。
面对面或电话讨论，而非邮件。当然可以选择邮件作为回答的一部分，但不是全部。
确定下一次解决问题的时间和主动性层次[1]，决不能模糊或不确定。

在具体实施上，可以选择如下方法：

禁止下属在主动性方面选择“等待吩咐”或“询问应该做什么”。迫使下属别无选择，必须掌握全部职责。
当下属遇到问题时，共同为下属确定下一步行动。如果不能确定下一步行动，把问题留给下属，而非自己。在下属离开办公室时，双方要商定下次讨论的时间和地点，并双方对主动性层次[1]达成一致意见。在约定时间再次讨论。
在给下属分配任务时，明确要求完成时间，并要求固定的时间给出进展情况的答复。
让下属思考初步的解决方案，而管理者则从大局性质的思路出发，确定大概的方向和原则，而非方案。当双方讨论时，双方从各自不同的角度去完善和分析方案，得出初步的结论，由下属具体实施和完善，之后再做进一步讨论。

在解决问题时，管理者需要告诉下属自己的原则：

“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”
“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定的时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。”
“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起做出决定。我是不会单独采取任何行动的。”

如果我们可以有技巧的做到这些，不仅不会降低下属的主动性，反而会给下属的主动性提升带来更大空间！而管理者，更加可以从中获得至少三个方面的收益：首先，管理者通过减少“受下属支配的时间”来增加“可支配时间”；其次，管理者可以将这部分“可支配时间”用于提高下属的主动性；最后，管理者可以将时间更多的分配与领导和组织交给的任务上，甚至是更加长远的思考。

其实，本话题谈到这里，已经不再是一个单纯的“时间管理”问题，更多的，是一个管理方法的问题，但是它是我们日常时间管理的重要部分。唯有注意了这些方法和细节，才能更好的做到时间管理！

当我看到这篇文章时，我才发觉自己对时间管理理解的肤浅。之前的我更多的是在从个人管理的角度来思考时间管理，但是我们的时间却绝非仅仅属于我们自己，当我们轻视了某些方法和细节时，我们的行为直接导致了其他人主动性的缺失或其它问题，进而导致我们的时间被大量占用！这篇文章为我打开了时间管理更深层次的大门，把我从原来的“偏重个人管理的时间管理”带入到“多角度时间管理”的层次，后续，我还要不断思考这方面的问题，进一步提升时间管理的能力。

在此，谨以此文献给热爱时间管理、热爱能力提升、热爱GTD的朋友们，希望可以拓展思路，带来一些启迪，更加希望大家能够给我留言，谈谈您想到的“多角度时间管理”相关话题，让我们共同讨论，共同提高！

注：
[1]主动性层次：

等待别人吩咐(最低层次的主动性)；
询问该做些什么；
提出建议，然后就采取相应的行动；
采取行动、但立即提出建议；
自己主动行事，然后定期汇报(最高层次的主动性)。

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近期实在太过忙碌，博客一直没能更新，最近公司给了我一个非常好的锻炼机会，真的让我体验到：下班回家，什么都不想做，只想睡觉的感觉了！不过我现在每天都在记录工作上的事情，等到这个Project初步完成之后，我会对很多贯穿其中的事情做以总结和归纳，形成系统化的思考和文章，相信这种真实经历的记录与思考，会成为一个或几个经典的系列文章。

同时，近期我会努力找时间整理自己近期思考的内容，将这些零散的碎片整合成为一个初步的框架体系。虽然我还没有开始尝试，但是我有一种感觉，这些内容已经可以成为一个初步的系统化内容了。这部分工作应该不会拖得太久，毕竟我在日常工作和思考中还需要不断用到，应该在不远的将来就会推出一个新的系列文章！

2008年08月21日, yibie schreibt: 古道,這篇文章很好~! 正好我最近對系統化有思考建議你也看看我的這篇:http://www.gtdstudy.com/?p=278
2008年08月21日, 古道 schreibt: 写的不错，有机会一起探讨一下，另外，据说在系统化思考方面，《罗马帝国衰亡史》（好像这个名字）是非常好的教材，从中可以理解很多东西。不过我还没有看呢，仅供参考。
2008年08月26日, 天涯 schreibt: 相信你已经走上了光明的大道，掌握管理的技巧是你走向辉煌的第一步
2008年08月26日, 天涯 schreibt: 这个话题脱离不开公司整体薪酬体系构架，如果有时间可以思考站在公司层面上如何使员工具有献身精神。

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▶ "我学网"杂志《希望泉》刊登采访古道的文章（关于时间管理） 2008-08-16 19:10

这个是很久以前的采访了，很多关于时间管理的思想现在已经有了很多变化，大家还是看现在的文章吧。http://www.5xue.com/magazine/magazine200808/magazine200808/dissertation3.html ...

▶ 危险的行径？基层找总经理聊天？！ 2008-08-03 11:19

在企业中，尤其是中国的企业，与公司上层保持一致很重要，但是，身为普通员工，如何做到这一点？总经理和普通员工之间相差太远，许多员工心存畏惧，去找总经理聊天是一件不可能的事情！但是真的如此吗？我相信至少90%的人绝不会认同我的想法，您可能会提出诸多反对意见：1、反对意见：越...

在企业中，尤其是中国的企业，与公司上层保持一致很重要，但是，身为普通员工，如何做到这一点？

总经理和普通员工之间相差太远，许多员工心存畏惧，去找总经理聊天是一件不可能的事情！但是真的如此吗？

我相信至少90%的人绝不会认同我的想法，您可能会提出诸多反对意见：

1、反对意见：

越级汇报。相信我，在任何一家公司里，不论你是何种背景，哪怕你是总经理的儿子，越级汇报都是让人忌讳的事情！基层找总经理，那不是找死吗！？

我的看法：

找总经理聊天，不代表就是去汇报工作，我说的聊天，是真正的聊天，不谈公司内部的人和事！尤其不要谈自己的评价！如果对方问起，可以选择蒙混过关，但是最好直接说明，自己说这件事情有越级汇报之嫌，还是通过正常途径较好。而且，真正聪明的总经理是不会和你打听这种事情的。

对策：

找总经理聊天，尽力不要让第三者看到。
准备好一些话题，闲谈的话题，电视上、网络上看到的话题，向导师求教的话题，谈一谈自己在实践中对信任、管理等学术方面的体会，推荐从学术角度来谈。

2、反对意见：

一旦给总经理留下不好的印象，可能一辈子在这家公司就完蛋了！

我的看法：

首先，想一想，就算真的留下不好的看法，只要不是人品上的问题，相信他不会有太大的感觉，毕竟你还年轻，公司给你的职位不高，你还有很多提升空间，他不会有太多干涉的。
其次，可能留下不好印象时，同样很可能会留下几点好的印象，关键是，这两者之间那个会给你带来更大好处？
最后，要想获得更大的收益，风险是必须要冒的，机会永远都伴随着风险，关键要看你如何把握机会与风险之间的平衡了！

这是一个冒着巨大风险的方式，我承认这一点，但是，这也很可能是一个带来巨大机会的方式。在公司中，了解和掌握总经理的脉搏和思路，将给你带来巨大的收益！关键是，你如何把握了！另外，我想补充一点：如果你们总经理是一个非常非常喜欢谈工作，三句话不离本行，一定要谈公司里面事情的人，建议您在基层时，还是不要去谈的好！

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这个话题，我一直都不太敢写，果然，写出来也很是索然无味、模棱两可。这是一个非常具有争议的话题，我相信，大概会有90%以上的人不会认同我的观点，但是从实践来看，这样确实是有一定好处的，当然，具体情况还要具体分析。

最近我可能接手一项很艰巨的工作，目前还没有定下，如果真的开始做这个，肯定忙死了！希望还有时间更新博客。古道视野这边，目前更新相对困难一些，毕竟写专题文章需要很多时间和精力，况且又是偏向于纯输出的过程，对我的时间消耗实在太大。近期对很多问题有了很多想法和轮廓，随风而逝上更新了一些，欢迎大家多读光临，多多讨论！

2008年08月03日, yibie schreibt: 富贵险中求~机会往往伴随着风险的存在
2008年08月10日, 一土 schreibt: 越级汇报。相信我，在任何一家公司里，不论你是何种背景，哪怕你是总经理的儿子，越级汇报都是让人忌讳的事情！基层找总经理，那不是找死吗！？我看也不尽然吧，在《杜拉拉升职记》里，拉拉她最厉害的一招就是：越级！她无法获得她的上司李斯特的支持，她就跑到李斯特的老板何好德那里去讨好！而且这种情况在他们公司这样一个世界500强的美国公司里，居然比比皆是！很难理解吧！事实就是如此！
2008年08月12日, tiger schreibt: 公司文化的镜子
2008年08月15日, 陌路阑珊 schreibt: 这个，做起来可是非常不容易啊
2008年08月16日, 兀石 schreibt: 具体问题具体分析！没有真理！
2008年08月31日, aaron schreibt: 好在我单位就几个人组织结构简单没有什么越级这个麻烦事

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▶ 祝贺“随风而逝”Google PR更新为3！！ 2008-07-29 14:56

随风而逝是我更新的另一个博客，思考的点滴都会反映在那里。最近Google做了PR值更新，随风而逝(http://gudao.mysmth.net)已经更新为3！随风而逝关注个人能力提升，关注人生思考和读书，是我最新思考内容的反应，近期正在更新诸多思考成果，如：个人能力提升方法：错误笔记 ...

▶ 原下载链接失效，重新更新 2008-07-28 17:53

由于Google论坛的下载链接失效，现全部更改到“纳米盘”。同时，在博客上更新一个“下载汇总”页面，方便大家下载。若有遗漏，麻烦大家提示！谢谢！评论2008年07月28日, yibie schreibt: 更新什么链接啊...点了过去是404...2008年07月29日, 古道 schreibt: 不好意思！！不好意思！～！ ...