Tipping Point

2009年看的第一本书。以前粗翻过，觉得所有东西都涵盖在题目里，这次相对仔细的读了一遍，对stickiness（附着力）这个事情有比较复杂的感受。

所谓stickiness，某种程度上可以等同于『使用体验』吧。一方面，所有人都知道，使用体验应该尽可能简单平滑；另一方面，这种尽可能逼近自然行为的体验，又最好具有那种让人一次又一次使用的魅力，至少是黏性。这种两极之间的撕扯，真让我不知所措。比如，作者在书里写了《芝麻街》的诞生故事，我看那段报道，固然深有启发，又觉得，这很像吃七个烧饼的故事，谁知道哪个环节是第七个？

说俗一点。我过去10多年最主要的教育，是文字方面的，就是文字要好。文字之好，当然是个见仁见智的问题。喜欢鲁迅的未必喜欢张爱玲，喜欢海明威的恐怕不喜欢托马斯·品钦。当然，也许到某一个高度的读者，他们能非常有效的区分出这几个人的好坏优劣来，但恐怕这世界上，能这么做的人是极为小众的。在国内的杂志业，看的多了，真觉得水平参差到了可怕的程度，但似乎读者萝卜白菜并不挑食。我最近就经常想，我们究竟该更自我的表达，还是更放下身段？

反正，怎么让杂志的文章更有黏着力，是我最近一段时间最费解的问题。还请高手指正。刚刚在跟飞猪聊类似的问题，他举了个小例子，说明Google的产品是多么的简单但直接有力，所谓『工程师的作品』，想到这里，我觉得苹果的产品设计实在是一个奇迹：工程师的效率+艺术家的呈现。

当然，用户体验不是个死的东西，它的根本，是你能否抓住一件事情的本质，专注地把这个本质做大。

在看的另外两本书是林夕的《原来你非不快乐》，和《渴望生活——梵高传》。

文 本刊记者 张亮
本文发表于《环球企业家》2009年1月上创新特刊

1876年，29岁的托马斯·爱迪生搬到了新泽西，在那个叫门罗公园的地方，他开办了自己的实验室。

这是美国结束南北战争以来最艰难的时刻。随着1873年维也纳交易所的破产，一场席卷欧美、长达23年的经济危机开始了。在此期间，美国有超过1/4的铁路公司宣告破产，很多地方的人们甚至改花银子而非美元。

尚未及而立之年，爱迪生已算得饱经沧桑。此前的五年里，他只是一名独立发明者，但其电报技术已经让他和当时美国一些主流公司搭上关系。准确的说，他被它们一次次欺骗：西方联合公司无偿了占用其电报技术，而大西洋及太平洋电报公司在许以其3万美元现金、7万美元股票之后，又把那些后来一度价值25万美元的股票骗走了。

位于门罗公园的两套大屋对于爱迪生是个全新的起点。在这个被视为历史上第一个专门用于持续的科学研究及产品开发的工业实验室里，他先后创造出了基于碳粒送话的电话、电灯、电力传输系统和荧光透视法。这也为他赢得了一个流传至今的名号：“门罗公园的巫师”。

一场巨大的经济危机＋一个不折不挠的天才＝一系列伟大的创新？

即使所有人都会指出这个等式未免武断，但在接下来的两年里，人们仍会一次次重复一些历史掌故：微软和苹果电脑分别成立于1975年和1976年，正是美国饱受石油危机之痛时；而在2000年网络泡沫破碎后，谷歌找到了行之有效的商业模式，并享受了低调成长的三年时光；甚至，在中国，如果没有2001年至2004年的资本压抑时期，腾讯和百度也很难在众目睽睽下长成庞然大物……

在今天这个投资者的手就像19世纪末那些兴建不久便被遗忘的铁轨一般冰冷的时代，每一根划亮的火柴都会告诉你：没有什么时刻比经济危机更适于创新。享乐主义结束了，竞争减弱了，大公司们暂停了不计代价的扩张，你的员工也不再去每隔5分钟看一下股价，或用上班时间不停寻找下一份能许以他大笔期权的工作。这些景象似乎都预示着，富有志向的创业者们终于可以相对从容的专注于自己手上的工作，而下一家谷歌正在化蛹为蝶的蜕变途中。

别满足于此类自我安慰。如果你想成为一名真正的创新者，首先要清楚，迷思与迷信从来不是创新的真正起点。没有任何外力能帮你营造一个更好的创新环境，经济危机也绝不等于“黎明前的黑暗”——这场自“大萧条”以来最剧烈的经济衰退，注定会让很多企业画上命运的休止符。

如果说经济衰退真正意味着什么，它只是一些没有人能够坦然面对的困难。它意味着那些曾经热卖的产品、行之有效的商业模式和风光无限的品牌会失效。它是恐惧、是绝境、是分水岭。它将不愿变化者和敢于前行的人区隔出来。在这个冷清时期，只有停下依靠惯性的思考和行动，只有继续怀抱希望，以克服恐惧后获得的勇气穿越经济不景气的阴霾，才能生存下去。而这种生存本身就称得上创新。

你是谁？

让我们重新回到爱迪生的故事。

那个执着的天才在萧条之中与灵感的助产婆一次又一次不期而遇的故事，其实并非流水线般顺畅而确定。

进驻门罗公园之初，爱迪生及其研发团队表现得异常兴奋，似乎很快就能迎来一些关键突破。他们给自己罗列了一份“项目列表”，其中包括：能够发音的电报系统、穿越大西洋的双工电缆、电力笔和电力油印机、电力纺织机、电力剪刀、人造鸟、人造玫瑰和可反复使用的雪茄……

这些被称为“无赖们”的年轻人在很多房间的墙上钉上约书亚·雷诺兹的名言：“为了逃避真正的思考，人们是不惜采取任何手段的”。他们把屋子里所有的钟表都拆掉弹簧，以示不愿成为被机械度量的时间的奴隶。他们喜欢自己规划时间：爱迪生经常连续工作24小时，偶尔在桌子下面睡上一小会儿，然后再倒头大睡18个小时。

但这种高强度的工作并未立即见效，反而带来了漫长的疲倦与疾病。爱迪生一度不得不放下工作，独自一人去洛基山休假，观看日蚀。

直到1878年9月，爱迪生才迎来了一个“如蒙神启”的时刻。坐在一列火车上，爱迪生突然想到：有没有可能构建一种网络，为某一个区域的所有电灯供电？比如，整个纽约？

希望以电灯取代煤油灯的想法从1800年之初便已有之，理论上，爱迪生并非解决这一问题的最佳人选。当时在欧、美均有科学家也在研发电灯，而爱迪生过于宏大的目标被认为是最不切实际的。而且，他缺乏很多成功的条件：他连如何制造一只近乎真空环境的灯泡都不会。在摸索过程中，他甚至将1827年已经提出的欧姆定律重新在实践中验证了一遍。不过，对此，爱迪生有个说法：“我甚至不愿意了解欧姆定律，这会影响我继续试验。”

的确，他的成功，很大程度上正来自于这种极度乐观主义与异常谨慎的落实的结合。在他之前，有太多的人尝试了几种制作灯泡的方法之后便告放弃，但爱迪生以一种异乎寻常的坚持一路解决了所有问题：不知道如何靠传送电流在电极之间制造灯光？先找到可以导电的灯丝；不知如何准确测度电压、电阻和电流？爱迪生便招聘了一名毕业于普林斯顿的数学家；高电阻的实验总失败？就转向测试低电阻的可能；不会制作灯泡？他就在报纸上发招聘启事，最终找来一名德国吹玻璃工……

直到展开这一项目一年之后，1879年10月，爱迪生们才制造出一个碳丝灯泡。而他完成电力传输系统的开发，则是1882年的事情了。

这五年的投入与成果与1873年的经济危机有多少直接关系？难以定论。但至少，爱迪生从未因为外界经济环境的变更而放弃自己的目标，同样，他也不会因为自己试验过程中的挫折而沮丧。

类似的人与事仍可枚举。1929年“大萧条”来临时，菲罗·法恩斯沃思正在旧金山的一个仓库里开发电视的原型机，当他的投资者跑来叫停时，他的整个团队立即表示宁可放弃收入也不愿停止工作；虽然在1928年底，第一部以米老鼠为主角的动画已经上映，沃尔特·迪斯尼并未就此止步，在大萧条期间，他继续创作了一系列新形象，其中包括唐老鸭和三只小猪；也是在“大萧条”期间，当其对手纷纷裁员，托马森·沃森将自己掌舵的IBM从300人扩张至7000人，创立了研发中心，甚至收购了一家名为电气打字机的公司。

究竟爱迪生、迪斯尼和老沃森们受益于经济危机带来的竞争减弱、市场告别浮躁时期，还是他们只是坚持在任何局面下坚持自我？答案很可能是后者。

美国著名风险投资者保罗·格雷姆认为，从他的投资公司的结果来看，衡量一家公司能否成功的指标中，创业者本身的组织远远比经济环境因素重要的多：“也就是说，成功的关键在于‘你是谁’，而不是‘我在什么时候做’。”

也许，你也应该在这个时刻重新问一问自己：你是否发自内心、无论任何条件的，愿意从事一次创新行动？

做正确的事

另一个问题是，究竟在经济低谷时期应该做什么？这是一个颇为开放的话题，毫无疑问，它并没有唯一正确的答案。

不过，在过去10年中，谷歌在2000至2003年网络泡沫破碎期间高速生长，以及几近破产的苹果在同一时间段里破壳重生，堪称此类情况的典范案例。

谷歌的经验在于，它充分利用了信心流失的时期，从后进者——它被视为美国第13家主流搜索引擎公司——逐渐超越前面的对手们。当Goto、Inktomi、Infoseek和Alta Vista们因为资本市场的雪崩而手足无措时，谷歌则进入了低调但缺乏阻碍的成长曲线中：它从升阳公司聘请了埃里克·施密特任CEO，从Goto那里借鉴了竞价排名的广告系统，并将技术门槛充分提高。可以想象，如果将谷歌的成长期挪至1997-2000年，或者2004-2007年，它都会遭遇更多资金充裕的竞争者，微软和雅虎也不可能忽视它的蓬勃发展。

苹果的案例则更为复杂。这家成立与1976年的硅谷公司，在1984年即登上了公司命运的巅峰，但在之后的十余年间挫折不断。虽然1997年公司创始人史蒂夫·乔布斯的回归，以及他主导推出的iMac一度令苹果复苏，但在2000年下半年，它重新陷入了危机之中。

这在一定程度上，因为公司作出了一些错误的决策。

2000年之初推出的G4 Cube，是一款被乔布斯寄予厚望的产品——据说1984年他被驱逐出苹果之前，就希望打造一款类似概念的作品——但它也成为了苹果历史上最失败的经历之一。这款被定价于3000美元的如冰块般清凉的产品，被预期为每个季度可以卖出20万台，但苹果在2000年9月那一季度只卖出10万台，12月那一季度只卖出2.9万台，而次年三月那一季度只卖了1.2万台。

另一个问题是，苹果在2000年7月改变了针对校园市场的销售策略，由分销改为直销。这一决策的出发点并不算错：连续两年被戴尔电脑在校园市场超越后，它开始思考完全依赖第三方销售是否在伤害自身的利益。但也没有比这更糟糕的时机了：苹果通知分销商们6月结束时他们将收回销售权之后不久，纳斯达克便在2000年4月遭遇崩盘。经销商人心惶惶、消费者购买力急坠，让销售的交接工作进行的几位不顺利，也在一定程度上的确影响了苹果的收入。

到2000年12月底，苹果当季收入不过10亿美元，比前一年同期下滑了57%。同时终止的，是乔布斯复出之后连续11个季度的赢利表现。另一个坏消息是：其电脑在美国的市场份额也跌到4%这一低点。

遇到这种情况，第一选择是什么？绝大多数CEO会给出裁员、缩减成本的答案。但这不是乔布斯的选择。

虽然在硅谷中始终流传着乔布斯随意开除属下的传说，但他在公司陷入困顿局面时对公司员工持以怀柔态度，说明他终归是重视人才的。当然，让他有此底气的是，苹果早已做出了应对市场变化的储备：1997年乔布斯就任时，公司只有2.8亿美元现金，到2001年初，这个数字变成了41亿美元。

在有条件作出中长期规划的情况下，苹果将其行动手册分为几个层次：首先，按照原计划推出产品，期待2001年市场能够回暖。同时，做好两手准备，即便市场变化速度慢于预期，公司也要保持盈利。其三，不放弃寻找未来增长点的机会。

2001年1月，乔布斯发布了采用钛金属制造机壳的Titanium PowerBook。这一产品更迭被证明是正确的，它不仅立即成为热卖产品，也在设计语言上奠定了此后7年里苹果高端笔记本的风格。

与此同时，苹果开始了为数字打磨流程的后台功课。具体的方法是，砍掉1/3的产能，在2000年12月那个季度将电脑发货量降低到只有65万台，按照公司COO蒂姆·库克的计算，这样可让流通于销售渠道的存货减少至30万台，这相当于大约五周的需求。虽然短期内，公司的应收账款减少，但苹果也是在此期间完善了自己的供应链管理，缩短了产品的周转周期。

当然，还有一些影响更为深远的决策。比如，日后成为21世纪最热销的电子产品iPod的研发始于2001年初，而被视为颠覆了整个行业销售手段的苹果专卖店，则在2001年5月中旬在华盛顿首次开张。如果说梳理后台让苹果足以度过寒冬，这两个基于长期考虑的决策则将苹果带入了其历史上最辉煌的一轮高速增长期。

不要忘记，在iPod推出之时，其相对高昂的价格也收到了市场嘲笑。人们很难想象，在资本市场黯淡时期发布的这款纯白色的音乐播放器，竟然要399美元，于是有人将iPod成为Idiot Priced Our Devices（白痴给我们的产品定了价）。而在戴尔的直销之风席卷整个PC产业之时，苹果推出势单力孤的体验店，也仿佛唐吉珂德挑战风车之举。以至于《商业周刊》以非常直白的题目表明了自己的不看好：《抱歉，史蒂夫：让我们告诉你苹果店为何会失败》。

当然，在事后以今天的成败回过头去评判乔布斯当初的决策，无法做到足够公正。但在2001年接受《财富》杂志专访时，乔布斯的一些观点足以证明，他并没有被市场的低潮而吓坏，相反，他非常知道什么是自己应坚持的。

天平的一侧是效率：“我真得为苹果所没有做的事情而骄傲——就像那些苹果已经做过的事情一样骄傲——因为从我回归后，它不再浪费资源了。”天平的另一侧则是创新：“很多公司善于赚钱，但很少有公司精于开拓新空间。”

效率和创造力如何平衡，正是创新者最大的挑战。至少，在经济衰退期，资本市场对于效率的预期已经被打至谷底，决策者有着相对从容的空间解决一些长期问题（像乔布斯所做的，改换营销模式、梳理供应链），但能在整个市场信心低迷时依然有勇气开创独特的产品线和商业模式，需要着足够的自信与长远的思考。

不同步的周期

在其1997年的名著《创新者的困境》中，哈佛商学院教授克雷顿·克里斯腾森已经非常精确的界定出了那些靠惯性保持创新——比如产品的持续升级与改善——的公司会遇到的三点挑战：第一，突破性的技术诞生时往往不能带来巨大的利润；第二，突破性的技术往往出现在以往不重要的市场；第三，突破性的技术通常不能率先被主流用户接纳。

如果这三点可以被归纳，那就是，技术本身的演进和主流市场的节奏是有所不同的。换句话说，经济的低潮期并不等同于科技的低潮期。

接受《环球企业家》专访时，比尔·盖茨的接班人之一、微软首席研究及战略官克瑞格•蒙迪表达了一个观点：科技业的发展就像一座不停注入水流动大坝。来自于公司、研究院甚至普通开发者的各种技术成果，会汇集到一起，逐渐水涨船高。在通常的情况下，人们会打开闸口，将水流释放为动能—— 一些科研成果变成了日进斗金的科技产品。但真正颠覆性的时刻，是水漫过整座大坝时：即新技术颠覆了传统技术。在微软的历史上，第一座大坝是操作系统，而核心的产品是字处理软件和表格处理软件，等到了以TCP/IP为基础的网络时代，新的核心产品就变成了邮件系统和浏览器。

在蒙迪看来，第三座大坝仍在蓄水过程中，没有人准确知道它是什么，更一时无从判断什么将是它的核心产品。

这种不确定性，正是你不能在经济衰退时期放弃的重要原因。正如硅谷的投资者最爱说的，“好点子很廉价”，在科技史上，几乎没有什么想法是某一个人独享的。甚至可以说，所有的重大创新都是某一个阶段多个人、多家公司共同发现的：牛顿和莱布尼茨各自发现了微积分；达尔文和阿尔弗莱德·拉塞尔·华莱士分别走向了进化论；1773年，卡尔·威廉·舍勒在瑞典的乌普萨拉发现了氧气，一年之后，英国人约瑟夫·普利斯特里得到了同样的结论。在爱迪生发明电灯前后数十年里，太多人从事着同样的探索；而菲罗·法恩斯沃思在美国西岸开发电视时，美国东岸也有一个团队进行着同样的工作……

这就意味着，当你在接下来两年的某个时刻丧失了继续前进的动力，不妨想一想，在北京或班加罗尔或硅谷的某个角落里，有人正在从事着和你那个雄心勃勃的想法完全一样的创新努力。你是否依然认为在经济衰退时放缓脚步是个明智之举？

如各位所知，最近会有不少关于百度的报道，下面这篇，是我们对此话题交出的答卷。我个人给它打分是80分——就我们获知的信息量来说，应该是足够丰富了，不过，可能会有读者认为我们有欠尖锐。我呢，则是那个态度：百度走到今天这一步，并不容易，我们作为一本主流商业刊物，希望它更健康，去腐存精。我们仍是善意的建言，而非对其一棒子打死。当然，我们也知道，今天的百度并非舆论所能打死的。它的危、机，严格来说都是内部问题。希望我们能给百度一些有价值但不那么好听的建议，也希望为业界提供一个独特角度。

百度的危与机
中国互联网领跑者遭遇创业以来最大困局。李彦宏说：“我需要为此埋单”
文 本刊记者 罗燕 张亮
封面摄影 李达

2008年11月17日，是百度创始人李彦宏的40岁生日。当晚，李史无前例的办了一场生日聚会。在冯仑、潘石屹、朱新礼、陈永正等商界人士的环绕之中，李甚为感慨：他初次产生举办一场生日聚会的想法，还是十多年前。多年来，性情低调的李始终希望取得一定成就后再一偿夙愿，转眼间，已届不惑之年。

这个愿望达成的夜晚，注定令人难忘。宾客们觥筹交错间，李的公司正被华尔街“用脚投票”：开盘时，百度股价瞬间跌去30美元。到收盘那一刻，其股价下挫44.8美元，总市值缩水了25%，14亿美元就此蒸发——这相当于新浪的总市值。

作为纳斯达克过去三年最受追捧的股票之一，如此恐慌景象对百度尚属首次。而在其家乡市场中国，情形则更为复杂。网络上、媒体间，关于百度搜索结果、商业模式和商业道德的讨论不绝于耳。

这一切始于此前两天发生、但余音不绝的两则电视新闻。其中，百度被指为刊登虚假广告、甚至存在勒索营销的嫌疑。虽然两番节目总长不过10分钟，但它们已成为百度的命运拐点：对商业模式可持续性的疑虑让华尔街对百度的评价大打折扣，而在商业道德这一在2008年的中国极为敏感的话题上失分，更令百度品牌蒙污。

过去一月间，本刊采访了包括李彦宏在内的百度在职或离职中高层、经销商、基层销售人员、百度各方竞争对手等约四十人。

按照李彦宏本人对《环球企业家》的解释，百度错在“在这么多年的快速成长中，我们忽略了管理”。他甚至很坦率的说：“我需要为此埋单”。

超越李彦宏谨慎的阐释，也超越外界单纯道德谴责的，是百度的命运本身。如果说十年前四通、联想们的改制故事代表了一代中国企业的成长，今天的百度则代表着新一批的中国公司：它们因资本市场而一鸣惊人，却也要在接下来的每一天和华尔街博弈。

李彦宏所收获的，是个人130亿元的纸上财富，和一家坐拥23亿元现金、领跑中国网络业的公司。但他要承受的却似乎更多：并肩作战的高管们纷纷离去、公司在股市的喧嚣中变得浮躁、竞争压力下高速扩张带来的管理挑战、不停改变的市场预期，以及原本可以坐而论道的同行成为自己的对手……内向、不善社交、技术背景出身的李彦宏，恰好成为了中国当下乃至未来最有影响力的媒体平台的主人，这也迫使着他改变自我。

而在此次风波之后，百度无论短期应对还是长期的调整，都是值得仔细审视的：恰是在一次相对剧烈的阵痛之后，正视问题并解决它，才可能变成一家性格更为健全的公司。

引爆点

这已注定成为中国互联网史上最关键的时刻之一。

11月15日，星期六下午，李彦宏接到了来自公司COO叶朋的电话。叶告诉李，刚刚中央电视台《新闻30分》的一则报道，尖锐指出了百度竞价排名中存在大量虚假医药广告，令消费者上当。

“当时心情当然很不好，但第一期报道说的基本上是我们的弱点。”事后接受《环球企业家》专访时，李彦宏回忆说，“我的第一反应是我们需要采取措施，去把这些不好的东西拿掉”。 但令李感到“意外”的是，第二天同一时段、同一节目，央视就同一话题展开了延续报道，并指出百度的销售员工帮忙客户造假、甚至存在勒索营销的嫌疑。

截止此时，李彦宏对于已经发生的一切的全部判断是：“我觉得这会引发又一轮的公关危机”。 17日一早，他召集公司全部高层协商负面新闻的应对之策，当日下午，百度便将涉及医疗信息的关键词全部撤销，进行审核。

但为时已晚。

此前电视上播出的一切，已经被各大投资银行的分析师们看在眼里，摩根士丹利、高盛、瑞信和花旗的报告及对百度股价预期的调整，引发了持续的惶恐。随后一月间，百度股价最低时跌到了102美元。市值较年初时缩小逾70%。

“后来的发展比我预测的要严重。”李彦宏说，“虽然我不看股价，但是太多的人看股价，股价下跌让很多人觉得这个事情很严重。”

的确，股价急跌的事实裹挟着短时间大剂量的负面报道，多多少少动摇了不少百度用户的信心。自9月来，关于百度的是非实在太多：“三鹿问题奶粉”事件后，网上传出三鹿的公关公司聘请百度为其屏蔽相关搜索结果的文件；不久后，百度大客户之一阿里巴巴以“百度提供的搜索流量质量不高”为由宣布终止双方合同；而对百度“垄断”的抗议之声则方兴未艾……这让央视的报道颇像“骆驼背上的最后一根稻草”，最大程度地引爆了外界对于百度搜索质量的非议。

暴风骤雨式的现实，让李彦宏最终承认：“这次的确是一个不小的危机，尤其是在百度品牌上”。11月的后半个月里，一向不爱社交的李彦宏在短时间内频繁拜访大客户，进行沟通解释，同时，百度将筹备中的广告系统“凤巢”提前推出，供外界测试。

平心而论，这已不是百度第一次遭遇接连的品牌打击。2006年，百度也曾陷入负面消息的漩涡：女员工被杀、企业搜索部门裁员、公关总监申请在搜索排序中调高新浪降低搜狐的邮件遭泄露……在当时，百度内部就曾展开讨论：“为什么百度那么多人用，却又那么多人骂？” 而且，即使股价折损、一系列医疗相关广告被撤销，百度的根基并没有受到实质性冲击。甚至其对手谷歌也这么认为。多位谷歌人士与《环球企业家》交流中表示，这次风波并不足以给百度的市场份额带来质变：虽然触及搜索结果的公正性，但它并不像三聚氰胺之于三鹿一般有摧毁性，而且，迄今百度的技术和业务仍算不错，也不会引发多米诺效应。据熟悉谷歌的人士称，过去一个月里，谷歌在中国的流量有了明显提升，可即使最乐观的人士也认为，百度在此轮危机中最多减少3%左右的市场份额。

那么，这一次的危机究竟有何不同？

最根本的变化是，百度与华尔街的蜜月期暂时中断了。过去三年里，百度虽然也阶段性展露出问题，但高速成长的业绩和因此节节攀升的股价让它无暇也不必顾及自己的缺点。现在，冷冰冰的资本市场让百度有足够多的冷静空间反求诸己。当然，这也意味着，它终于必须正视上市以来积累的一切因果，彻底调试。

没准备好

百度并非第一家也不会是最后一家和华尔街打交道的中国公司，但无疑它的故事是最富特殊性的。上市首日，它就破纪录地狂涨354%。如果说当时外界还对资本市场对百度的认可程度半信半疑，随后两年里它一路直奔400美元的增长曲线的确让人艳羡。

2008年初，曾有创业者对本刊记者说，从百度挖人是很难的：2007年初它的股价还只有100美元出头，到年底时就变成了400美元——这种一年三倍的成长，让离开百度的员工很难适应，毕竟绝大多数创业公司难以提供快而灿烂的回报。

今天看来，这句话也适用于百度本身。当一家公司的市值在12个月里翻上四倍，而它的核心员工又大多手握股票，心态不受影响是不可能的。

当然，真正重要的是，百度有没有做好准备迎接股价飞涨后如影相随的挑战？百度如何应对高管离职的可能？当公司有了更大资本招兵买马，怎么保证扩张的品质？当股价的涨跌影响公司上下的情绪，又如何不让它波及管理本身？

回过头看，百度在这些问题上如果不是缺乏准备，至少也是经验不足的。

比如，很多其早期加盟的高管迅速成为了实实在在的富豪。这让他们不由得思考人生的下一步：出去创业，或者干脆享受生活。去职者中，包括有百度一些极为关键的角色。2006年12月，公司CTO刘建国正式离职，同时，COO朱洪波也向李彦宏提出六个月后离职的申请。

很显然，李彦宏对此颇感意外。他回忆说，朱洪波辞职那天，自己夜不成寐。躺在床上，他有太多的疑惑留给自己：“是不是有什么地方做的不好？如果不是的话，我上哪儿去找下一个COO？我有多长时间？如果没有及时到位的话，公司会出什么问题？”

寻找一名COO似乎并不容易。李彦宏始终相信一种哲学，即太多的内部提拔就像近亲繁殖，无助于公司改善缺点。但到外界寻找一名既富运营经验又契合百度文化的职业经理人，在今天的中国也非易举。直到今年六月，也即朱请辞十八个月之后，百度才终于空降来了苹果中国区零售和消费类业务部总经理叶朋。
但百度的广告销售并不能有丝毫的放松。从2005年到2007年，百度的收入一直在翻倍式增长，利润更涨了近十多倍。2007年，其收入达到17.44亿元人民币，利润为6.29亿人民币。即使如此，相比它在美国的参照系谷歌（2007年收入166亿美元，净利42亿），甚至国内同档次的选手腾讯（38.2亿元收入，15.6亿元利润），百度的收益和它在中文互联网上的主导地位似乎仍是不相称的。这让百度有理由相信，自己在搜索相关收入上还有太大的挖掘空间。

硬币的一面是负责运营的最高管理者留出了权力真空，另一面是全年销售需要翻上一倍，不难想象这对执行层意味着什么。

一位原百度广东竞价排名的销售人员向本刊介绍，百度的销售管理是“分配式”的：每名销售人员每月都有分配下来的销售任务，如果不能完成，就很可能被辞退，即使留下来，销售任务仍会不停提高标准。“比如你这个月的任务是220万，下个月是按照比例来增长的，可能就是240万了。相当于你这个月拼死完成了110%的任务，下个月就多增加一副枷锁。”该人士称。

这让销售人员不得不想尽办法实现业绩。尤其是，由于开发新客户成本太高，他们不得不拼命留住现有客户，于是，对很多停掉竞价排名的网站，销售人员会不断打电话过去说服这些人重新开办竞价排名——这就让百度和其广告主之间的关系，来的并不从容。

如此大干快上之下，很多管理细节就被忽视了。比如，在百度的竞价排名直销和代理商中，针对同一个地区的某个销售团队，会人手一本当地中小企业主的电话薄，但是这些人员并没有具体分工，大家也不知道哪些电话是同事已经打过的。这让中小企业主每天接到数名不同百度销售员电话的情况时有发生。虽然压力巨大，但底薪只有800到1200元，导致其销售团队的流动性很大。

李彦宏并非对此全然无知——这正是他表示要“埋单”的——但在近一年时间里，他需要同时承担CEO、CTO、COO的职位，也让他感到疲惫不堪。甚至，他干脆产生了“逃避心理”：“这事儿反正我也不擅长，就你们去做吧，我不管。既使我觉得有问题，可能我也没有花精力去看问题在哪儿，如何来改进。”

也可想而知，李不会是百度内唯一放松警惕的人。过去四年间，百度从300人团队到7000名员工，加上代理商团队，仅商业运营部门便超过万人。本来就需要一丝不苟的精细打磨，但在资本市场毫不吝惜的认可与追捧下，却都显得来不及也犯不上了。

最终的结果，就是所有人都看到的，百度的一些销售人员已经为了卖出广告而无限放宽了销售尺度，并被《新闻30分》曝光。

据说在此之前，也曾有高层对李彦宏提意见说，百度其实还是间小公司，只是作派越来越像大企业了。这样的声音乍听起来很刺耳，但比起电视上的批判，却又温和多了。

李彦宏的角色

事实上，对于今天如此规模的百度，李彦宏个人的意志也的确变得越来越难被迅速贯彻。 2008年1月初的公司年会上，百度安排有员工向公司管理层的例行提问。会后，李彦宏不由得感慨说：“我现在已经不知道一些员工在想什么了。”这种变化让李彦宏也“多多少少有点惊讶”。

这是一个全新的局面，即李彦宏和他的员工相互之间可能都有些陌生。这还不止于新加入百度或与他缺乏接触的员工，很多在职、离职的百度高管对于他也前所未有的有了争议之词。 在一些百度前高层看来，李彦宏正在产生着微妙的变化。他原本就是个乐于放权的管理者，当公司规模变大，李也变成中国的商业明星，他开始丧失了细抠每一个管理环节的自我驱动，“很多问题已不愿意俯身下去查看”。

当然，这并不意味着李彦宏变成了一个高枕无忧的人，只是，他的精力投放方向被认为是值得商榷的。

比如，过去两年里，很多人都感受到了李彦宏对国际化投入颇多：他每三个月前往一次日本，大约有5%到10%的精力放在日本业务上。但这些投入并没有产生符合其预期的回报。据百度员工对本刊称，公司内部为百度日本在2008年定的目标是年底进入日本前20，但至今，百度在Alexa上的排名仅为日本网民访问网站的三百多名。虽然李彦宏仍然可以对这一陌生市场保持耐心，但旁观者却开始质疑：百度内部有待解决的问题不是更多吗？

即使李彦宏本人也承认：“我过去这么多年也许过多的把精力花在了产品和技术上，对于运营、公关、市场等部门，投入的精力其实不够。”——他也开始重新思考如何平衡在产品、技术、销售管理和品牌方面的精力投入。

某种意义上，这回到了一个老问题，就是李彦宏其实需要一个CEO。就像鲍尔默之于盖茨，或埃里克•施密特之于谷歌的两名创始人，应该有人来承担在公司内部解决具体问题的角色，而让李抽身出来，更多的扮演百度的精神领袖和技术方向的制定者。

对于这样一个人物的寻找，其实始于八年前百度创立之时。当时他就和联合创始人徐勇达成协议，两人都不作CEO，虚位以待。此后五年中，李彦宏的头衔始终是“总裁”，直到递交上市申请时，才变为CEO。

但在上市之后，有着更多资源的百度反而暂停了这一努力。李彦宏对此的解释是：找了五年，最终感觉这是可遇而不可求的。

预期：一个新标准

另一个颇可讨论的话题是：多年来百度形成的“实用主义”风气，是否逐渐不适应它所处的环境了。

这是一个“成也萧何，败也萧何”的问题。百度之兴，很大程度上源于这家公司善于以最低成本换取最大效果。

李彦宏是个极为“务实”的人，并非秘密。他自称受邓小平影响很大，因为“他就是一个很讲究实际效率的人，不写诗，没有那么多光鲜的这种理论，但他能够让中国30年高速成长。”他至今对恩格斯那句名言“社会一旦有技术上的需要，则这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进”念念不忘。

这种需求主导的风格，早已注定百度是不同于谷歌的。虽然谷歌以其搜索质量席卷全球市场，但给普通消费者留下深刻印象的，是它那些微小但奢侈的“多余的创新”，比如时常变幻的标志、每年愚人节半真半假的玩笑，以及纯粹为了趣味而做的20%时间项目，像火星地图。

当然，在百度创业之初，这种“不浪漫”的气质让它和市场上众多着迷于概念的对手们有了本质区别，也让它的技术实力早早领先于多数同行。

但长远呢？在早期迅速发展的过程中，百度的很多底层代码是在“和时间赛跑”的过程中写就，这种不稳固的基础导致随着时间的推移，在它们的上面构建新代码会产生的问题越来越多。比如，一个明显的问题是，这种代码结构并不能支持自动测试——但显然，一个产品程序写就之后，手动测试是一个低效而耗时的过程。

两年前，李彦宏在Infoseek的老上司张以纬（William Zhang）以首席科学家身份进入百度时，就曾试图推行代码的重构和自动测试，但最终因为资源调配不够而推动乏力。百度内部技术人员表示，之所以两项改革未能完成，很大原因是因为这不是一个“效果立等可见”的项目。 也正是在这样一种思路下，李彦宏否决了百度内部建立研究院的想法。他觉得不能为了创新而创新，而是要基于市场的变化。

但这种思路至少在三个层面已经阻碍了百度的成长。

其一是，目的性太强的创新，可能让百度错失很多机会。就像百度此前在竞价排名技术上投入不多所导致的。

目前尽管百度的市场份额是谷歌中国的近三倍，但是两者的收入远非如此悬殊。原因在于，在搜索引擎中，能产生商业效益的关键词少之又少。比如，在竞价排名模式下，百度只有5%的搜索结果有竞价排名的广告。而谷歌则不然，比如搜索“宝马”时，旁边也会出现奥迪及其他名车和奢侈品广告，这让谷歌便能最大化地利用搜索流量，发挥广告效益。 事实上，在之前百度发展的9年时间里，广告系统的变化微乎其微。比如，在百度广告系统中，当你选择了多个关键字，并希望将不同关键字广告投放到不同地区之时，你会失望地发现，这完全不可能实现。

一定程度上，这是因为百度在最近两年才意识到广告系统的重要性。“我以前觉得，不就是个计费系统嘛。反正就是看看别人怎么做，你来复制一下就好了。”李彦宏告诉《环球企业家》。当近两年谷歌越来越显示出极强的获益能力，李彦宏这才发现，竞价排名的广告系统变现能力远远低于谷歌的Adwords。

对于百度如此份量的一家公司，如果多数重要产品创新还需要李彦宏意识到其重要性，或许已经意味着它创新的冲动并未被传导到神经的各个环节——也因此，像可供大规模存储的服务器集群技术，至今对于百度还有些遥远。

其二是，百度的产品也已经颇长时间没有给外界惊喜了。

这曾经是一家在产品创新上非常生猛的公司。它的MP3搜索，以及后来的贴吧、知道，都为百度赢得叫好又叫座的效果。但连李彦宏自己也承认，这些产品的共同特点是：“百度的产品，通常刚刚出来的时候都不会让人惊艳，贴吧、知道刚出来时也没有人太多注意到，都是自然的成长一段时间之后，才开始说这是一款好产品。”

潜意识里，李彦宏仍然愿意等待自己的产品“自然成长一段时间”。但市场已经不能等待了。以百度今天在中国市场的地位，它的产品已经不可能“没有人太多注意到”了，与此相反，创业者们小心翼翼地观察着百度的产品方向，希望找到差异化竞争的手段，而实力雄厚的对手们则虎视眈眈于百度的进退，不希望被它占了便宜。

第三方面则是百度的品牌。

毫无疑问，百度拥有着中国互联网业最佳品牌之一。但这主要在于其知名度。对于为数不少的中国用户，上百度是一个自然而言的选择：他们甚至忘了自己是什么时候第一次听到这一品牌的，就养成了用百度搜索的习惯。

也必须承认，百度的品牌很响亮，它的涵义却正被冲淡。过去几年里，百度这块牌子曾被赋予过一些涵义，比如“百度更懂中文”、“百度一下，你就知道”，但这些强调于功能性的宣传语，并无助于塑造百度的性格。而百度打败谷歌这样一个故事带来的品牌增值，也在随着时间的效果而变得不那么传奇了。
就像这一次，当信任危机来临，很少有用户公开表示相信百度是“不做恶”的。

虽然有点后知后觉，但李彦宏的确感受到了百度的现实与外界预期之间已经有所落差：“公司逐渐成长为一个有影响力的公司，公众对我们的这种期望，跟三年前五年前是不一样的。” 但百度需要多长时间转变成一家能超越公众预期的公司？对此李彦宏还没有答案：他认为这是个观念问题，就像一个常年坐公共汽车的人，突然有钱每天打车出行了，他还是会去习惯性地坐公共汽车。

凤巢

诚然，以百度的市场份额，李彦宏还有着相当长的时间去拐个大弯。

但还有一个短期内会被市场紧盯的问题：11月17日那一周，百度新广告系统“凤巢”仓促上线，它能在多大程度上改变这家公司的营收？

首先可以确定是，如果没有这样一场风波，凤巢是不会如此登场的。在百度内部，究竟该不该全面放弃传统的竞价排名模式，始终争论不休。很多人认为这不是一个“非黑即白”的问题，一种说法是：那些付费结果应该是与搜索目标真正相关的，对网民也有帮助，应该排在前面。

但风波之中，百度最终选择了放弃讨论。

一名已经测试过凤巢的人士对本刊表示，凤巢几乎完全复制了谷歌广告系统的形式。即是说，未来百度的竞价排名结果也将被移至自然搜索结果的右侧。而现在列在百度搜索结果右侧的“火爆地带”——针对特定关键词按时间付费的广告产品——则可能逐渐淡出舞台。

问题也随之而来：凤巢系统，或者说谷歌的广告系统，对于中国广告主来说似乎太复杂了。 这是有其历史原因的：2002年谷歌广告系统开发时，谷歌并未意料到其广告系统效果能那么好、会被大规模运用，所以设计者为求功能全面，不惮于让其后台操作繁复。好在，美国的中小企业普遍对新技术的接受度较好，这种培训并不难展开。但同样的系统应用在中国就成了一个麻烦：谷歌员工在中国的营销会议上，意识到培训中国广告主之困难，曾讨论能否把后台做得“像百度那么简单”。

这个问题现在需要百度来解答：它在中国20万且在增长的中小企业客户，是个极为庞大的待教育群体。业内人士认为，让中国用户充分适应这套系统，可能需要四五年时间。 而且，目前看来，凤巢远未到称得上“完善”的地步。试用者称，目前凤巢只能实现“广义匹配”，比如投放“宝马汽车”的关键字广告后，通常只能在用户搜索“宝马”、“汽车”等关键词时出现广告——而谷歌的技术已经成熟到采取“语义匹配”，可以根据互联网上的用户反应智能地为关键词选择相应匹配广告。

对手

至少对外时，李仍是一个内省型的人。当被《环球企业家》问及如何看待外界所说的这次危机源于百度对手的“搞鬼”，李还是说：“不管是由于外部什么样的原因吧，那么内部我们觉得有值得改进的地方，我们先往内部看，先把错误改过来。”

但不知不觉间，中国几乎所有主流网络力量都或多或少的成为了百度的对手。虽然它在搜索领域根基仍稳，但谷歌、阿里巴巴和腾讯正对百度形成合围之势。这强迫它必须成为一家不能有 “明显短板”的公司。

本刊记者获得了一份文件，上面写着百度辗转了解到的一名对手将对它采取的竞争手段。其中包括：通过对竞价排名网站挂木马的方式，让网民在访问竞价排名网站后丢失密码，以此证明竞价排名中的广告是可能伤及普通用户的；以及开发去除百度竞价排名内容的插件。 而在今年9月初，反流氓软件联盟开发的“365门神”已经提供屏蔽搜索引擎竞价排名的插件。

虽然如此竞争究竟会被演化到何种丑陋场面并不可知，但很显然，百度自由自我的阶段已经结束。

在业内人士看来，未来一段时间里，百度的竞争对手暂时已不是谷歌，而成了阿里巴巴。 并不难理解百度和阿里巴巴的竞争关系。虽然分属搜索引擎和电子商务这两个不同的模式，但百度和阿里巴巴之间其实有着高度重合：他们都是为中小企业进行推广和营销的平台。“他们的客户源是一样的，双方一开始就是一种竞争关系，就是卖的产品交易的方式不一样而已。”李彦宏的老对手周鸿一表示。

对于一家中小企业来说，要想在国内市场推广，他既可以选择在百度的竞价排名中投放关键词广告，也可以在阿里巴巴的平台上注册诚信通，拥有阿里巴巴上的一个展位。随着两个公司的扩张，不少中小企业主反应，经常在同一天接到百度和阿里巴巴的推广电话。

但相比百度，阿里巴巴一直有个难题，即推广的成本。阿里巴巴仅是为客户提供了一个“展铺”，为了让这个展铺为更多的人所知，阿里巴巴需要举办线下的诸多展销会。随着互联网的发展，网络推广的价格更为便宜，但Google开创的AdWords和Adsense模式却都掌握在搜索引擎手中。于是，马云不得不一方面在百度上投放大量广告，同时在2005年8月收购雅虎中国进军搜索引擎领域，甚至打出了“雅虎就是搜索”的口号。

但阿里巴巴整合雅虎的努力并未成功，到2006年底，李彦宏却注意到了电子商务的崛起。“我们有一个判断是，传统商业向互联网转移的速度远远快于广告向互联网转移的速度”，一位百度人士称。

2007年11月，百度正式宣布进军C2C。

百度这次的主动出击，对于阿里巴巴集团而言是不可接受的。虽然对外自称“达摩五指”，但在中国出口不景气的今天，阿里巴巴的B2B业务不复当年风光。而支付宝、阿里妈妈、阿里软件和雅虎口碑网尚未成气候。在中国拥有80%以上C2C市场的淘宝就显得不可触碰。 事实上，即使百度不做C2C产品“有啊”，淘宝对其杯葛仍是不可避免的。目前交易免费的淘宝的主要收入来自于“淘宝直通车”，一个淘宝内部的搜索引擎广告系统：商家靠竞价方式购买淘宝搜索上的关键词，当用户搜索某个关键词时，相应的广告便显示在搜索结果的右侧和下侧。据称，光是依靠此项竞价排名，淘宝每年的收入近一亿元。

不难想象，如果淘宝对于百度保持开放，广告主是可以在淘宝直通车和百度两者间做出投放的选择，这就相当于淘宝将一部分收入拱手让于百度。而随着9月8日淘宝宣布屏蔽百度搜索，态度再明确不过了：马云不准备与百度分享胜利果实了。

这就注定双方会有着空前漫长而惨烈的竞争。

11月26日晚上9点，近两个月未在博客上发言的李彦宏突然发表了一篇不足百字的小文：“今天白天北京刮风了，一扫几天来城市积累的污浊空气，夜幕降临……不堵车的北京，无比的迷人。”

李在接受本刊采访时说，经历了长达两周的负面信息与压力的积压，他在那一刻把该想的问题都想清楚了，心情也便豁然开朗。李还说，他最需要做的事情，即高层团队的完善，该做的已经做完了。

从另一个角度看来，百度在这样一个时刻遭遇危机，并不是最坏的局面。但这究竟是百度超越过去的一个起点，还是由盛而衰的拐点，仍然并不确定。

李彦宏说，公司遇到问题时，他也曾问过知近好友，究竟这意味着什么。对方的回答是，如通用电气、西门子这样百年长青的公司，也曾经有低落时，当然，还有更多公司已经泯然于历史——他关心的，是一家公司究竟怎样才能爬起来，并基业长青。
（赵霅煜对本文亦有贡献）

本文发表于《环球企业家》2008年12月上

作为华尔街上唯一在危机中保持体面并低成本扩张的金融公司，摩根大通正在CEO杰米·戴蒙率领下改写银行业的行为准则：打造坚实的资产负债表、组建敢于反驳上级的团队、反周期扩张
新摩根时代
文 本刊记者 张亮 陈伟

2008年尚未过去，已先预定了自己在金融史上的位置。曾是人类历史上金融创新最繁盛持久的主角的华尔街，在这一年饱尝挫折与动荡。即使多年后，人们仍会记起，在这一年里，美国最大的房贷机构和最大的保险公司被先后接管，而叱咤华尔街上百年的独立投行就此隐入历史。对于热爱博弈的金融精英们，这实在是重新洗牌的一年。

52岁的杰米·戴蒙正成为这段历史中为数不多的亮色。在此之前，已经没有什么人怀疑这位摩根大通CEO是华尔街上举足轻重的人物，但这一年里，他的名字开始被一遍一遍的和另外一个名字联系到一起：约翰·皮尔庞特·摩根。

这并非历史地位上的类比。不过，此一相提并论意味着，戴蒙已经成为经济危机中屈指可数的被信赖者。正如1907年初正在欧洲旅行的老摩根接到电报称洛克菲勒等富豪们希望与他一同筹措资金拯救股市，101年后，戴蒙的手机成为一些人最后的希望：年初时，时任贝尔斯登CEO的艾伦·施瓦茨（Alan Schwartz）和不久之后将成为美国下一任财政部长的蒂姆西·盖纳（Timothy Geithner）一起试图说服戴蒙买下贝尔斯登，而在10月，联邦存款保险公司主席希拉•拜尔（Sheila Bair）则让他接管美国最大的存款信托银行华盛顿互惠。这两笔交易价格分别为12亿美元和19亿美元。

虽然戴蒙本人对这种比较并不热衷——在最近接受《环球企业家》专访时，他说：“一个人可以毁掉一家很好的公司，可单凭一个人的力量是不可能缔造一家伟大机构的”——但摩根大通在70年来最严重金融危机中成为唯一保持体面并低成本扩张的金融公司，足令外界重新审视一个基础问题：无论金融产品演化到如何五花八门，归根结底，金融业仍是一门关于信任的生意。如巴菲特所常说的：“短期内，资本市场是投票机器，长期则是称重机。”

戴蒙正称得上这个简单道理的实践者。自1980年代中期进入华尔街，他还从未因一时投机而让自己的履历染上污点。而且，他非常有意识地积累个人的声誉。比如，戴蒙或许是美国金融界CEO中最喜欢撰写长篇《致股东书》者，他2007年的《致股东书》长达16页，其中有4页是谈此轮经济危机中他学到了什么。而如果有人仔细阅读过他2006年的《致股东书》，不难记得当时戴蒙就在仔细论述次债问题。

但需指出，今天并非1907年。自十年前花旗集团的组建打破了格拉斯－斯蒂格尔法案，高盛为首的投资银行们用越来越多的自有资本进行交易，金融业已经进入一个全新的时代：无论从公司规模、业务复杂性、金融机构之间的关联度还是市场自身的全球化程度，均属前所未见。

这让华尔街上历尽沧桑的老兵们也备感挑战：长期扮演美国最大金融机构的花旗集团在次债危机之前就受规模所累而增长乏力，以在金融衍生工具领域长袖善舞著称的贝尔斯登和雷曼兄弟最终因市场的急速变迁而生存为难，甚至美国保险业领军者AIG也在为其他公司承付了大量不可控风险之后最终自身难保……在这样一个不确定的世界里该如何平衡增长与稳健？

在这个问题上，戴蒙所率领的摩根大通是个值得参考的范例。

一方面，他充分展现了实现增长的才能。2000年他入主美一银行时，其全年收入不过139亿美元，并亏损逾5亿。一系列企业内部变革，以及2004年与摩根大通的合并，让它在2007年成为了一家收入达到714亿，利润154亿美元的顶级金融机构。

另一方面，摩根大通能在这样一场风暴中能将损失最小化的能力弥足珍贵。它并非未犯错误：它在按揭相关头寸和杠杆借贷方面也有数量可观的亏损（过去5个季度共86亿美元）与之相比，花旗集团在过去五个季度里冲销492亿美元，总亏损221亿，而摩根大通则每个季度均在赢利。2006年，摩根大通的股权回报率（ROE）是13%，当时分析师们还在评判称，花旗和美国银行的ROE分别是近19%和超过16%，这让摩根大通的成绩显得逊色。但在市场激荡的2007年，当摩根大通依然能保持13%的股权回报率，花旗和美国银行的这一指标却分别降低到了2.9%和11.08%。

“必须做的事情”

在2007年的年报里，戴蒙写道：2007年秋天，他的女儿给他打了电话，询问他什么是经济危机。戴蒙毫无玩笑色彩的回答她说：“这是个每五到十年发生一次的事情。”他女儿继续问他：“那为什么人们还对此颇感惊讶？”

一个有趣的隐喻。在接下来的一年来，整个华尔街有无数金融业者对于自己的处境感到惊讶、愤怒、不知所措。

其中一个，叫做艾伦·施瓦茨。作为贝尔斯登的CEO，他在2008年3月13日晚意识到，在第二天，也就是当周的周五的黎明到来之前，他只有找到大约300亿美元的现金或信贷支持，才能保证不在开市之后就崩盘。很明显，留给贝尔斯登的选择只有两个：紧急的资金援助或者破产。而且，时间紧迫。

考虑到在市场动荡的大环境下，他其实没有太多选择，只好直接拨通了戴蒙的电话。

当时戴蒙正和家人在一家希腊餐厅晚餐，这天是他的52岁生日。虽然和睦的气氛被突然打破令人不悦，但电话那边的信息也令人相当震惊。“我们需要帮助”，施瓦茨说，他需要300亿美元。得到戴蒙的否定答案之后，他干脆问：“或者，你可以在今晚收购我们吗？”

“不行。”戴蒙说。

堪称惨烈，到2008年11月底，花旗集团的市值已经跌落至200亿美元，而两个月前以450亿美元收购美林证券的美洲银行现在市值不足600亿左右，这让同样市值缩水近一半的摩根大通已经显得相对抗跌性最好：至11月底，其1100亿美元的市值已约为花旗和美国银行之和。

这是一个出乎所有人意料，又极为耐人寻味的阶段性战况。

关于摩根大通与花旗、美国银行的竞争，外界观望已有四年。其中，花旗集团作为1998年花旗银行与旅行者集团合并的产物，一度创造了金融史上无匹的巨兽，2005年其业绩达到顶峰时，曾单年录得246亿美元的惊人利润。而常年偏居于夏洛特的美国银行并不属于华尔街，自2003年以来连续展开对波士顿旗舰、MBNA等公司的大手笔收购，迅速跻身美国顶级商业银行行列。

在2004年之前，摩根大通是美国最大金融机构之一，但被视为缺乏竞争力：它为每名员工花的费用达2.83万美元，比其他对手要多一倍。与此对应，2001、2002等年份，它的利润仅为花旗的十分之一。在2000年破灭的那轮科技泡沫中，它在网络公司的风险投资上损失惨重，它甚至还因协助安然公司财务造假而遭受重罚。但2004年初，随着戴蒙及其团队的加入，外界对新摩根的信心重振。

格外富有戏剧性的是，戴蒙本人曾参与过花旗集团的构建。自1980年代中期至1998年，他作为桑迪·维尔的副手参与过十余次收购兼并，极富效率。人们认为，1998年被迫离开花旗集团总裁位置的戴蒙，怀有重登美国金融业王座的决心。因此他会迅速启动收购引擎。

从那时起，很多人就希望戴蒙展开收购。但接下来的很长时间里，戴蒙始终对下一次收购相当冷淡。在2005年底的一次分析师会议上，当被问及接下来的收购意向，戴蒙的回答曾令外界难解：“如果不谈商业逻辑和价格的话——毕竟总会看到合适的收购目标——我会说我们还没完全准备好，因为我们的团队还在做其他必须做的事情。”

什么是必须做的事情？戴蒙的答案显得有些“无趣”：打造一个城堡般坚固的资产负债表、一个极为严格的风险防范体系、一套完备整合的信息系统、一张密集的零售网络、每个季度对于成本的大幅削减，以及一个开放分享信息、讨论问题的企业文化……

听上去，这些事情太平常了。但今天看来，在次级债引发的金融危机中，摩根大通能够做到受损最小，确乎与戴蒙对于基础管理的求索不无关系。

摩根大通之所以未如花旗、UBS等公司般大受冲击，主要因为它在债权抵押证券(CDO)和结构性投资工具(SIV)两款“定时炸弹”般的产品上受损极小。事后回顾起来，原因令人惊叹：其管理团队并未做出什么惊人的调查研究，更像完成必修课。

事实上，戴蒙在美一银行时，他还认为SIV是市场有所需求，因此有其价值的。但他在摩根大通的投行部负责人用数据指出，针对SIV的保险产品信用违约掉期（CDS）的价格一直很高，也就意味着，它的风险被认为是很大的。何况，SIV对于绝大多数客户最大的吸引力在于它是不需要被计入资产负债表，但一旦这一市场出现巨变，需要将它计入表内呢？就这样，戴蒙被说服，美一银行持有的80亿美元的SIV产品全部被抛售。

同样的故事发生于CDO领域，到2006年年底，针对对次级债CDO的违约掉期的成本大幅蹿升。几乎同时，2006年10月，摩根大通的团队也发现了次级贷款的拖欠还款正在大幅度增加。这让他们开始尽可能减少CDO业务。

表面看来，做出这样两个决策并非困难。但事实上，能够如此做决策需要一系列先决条件。如果没有跟戴蒙开诚布公讨论的管理团队，如果没有一种对于数据持续关注的习惯，如果各个部门的信息分享不够流畅，如果没有一种拒绝投机的企业文化，如果不是从最基层的放贷者到贷款部门的负责人一直到零售银行业务的负责人，神经链条的每个环节都会在发现一个数据异常变动后主动与上级分享……只要有一个假设成立，摩根大通都可能和它的对手一样在不自知中撞上冰山——据《纽约时报》报道，到了2007年9月，时任花旗CEO的查克·普林斯才第一次得知公司有430亿美元，当他询问了交易业务的负责人这是否意味着巨大风险，得到了一个简单的不用担心的答案后，人们对此不再过问。

“风险管理绝不仅是风险管理部门的职责，而应该是所有人的职责，是所有人应该参与讨论的，而讨论的重点永远应该是还有哪些方面可能出问题。”戴蒙对《环球企业家》说。这个结论很容易做出，但落实它并非易事。

某种程度上应该说，戴蒙过去四年的努力，核心成果还并非摩根大通避开了次级债的流弹，而是他让这家20万人的公司逐渐像一家小公司一样运转，即信息畅快流通，执行不打折扣，所有人对决策的理解有所共识。

可资对比的是，金融史上为数不少的银行家，将公司做大的目的是极为简单的：除了获得个人成就感，更多是为了获得“大而不死”(too big to fail)的“通行证”。但历史也一次次证明，这种一味追求规模的游戏，总会“其兴也勃，其亡也忽”。在经济向好时，一家规模庞大的金融机构会从各条业务线获得丰厚的利润，银行家们也能分得令外界咂舌的红利，但通常这也是浪费与人浮于事的开始，最终一切在经济变坏时灰飞烟灭。

主动权

即使与施瓦茨电话被挂断了，戴蒙已经意识到，考虑到贝尔斯登对市场的重要性，他必须思考如何在最大程度保护摩根大通的前提下，帮一帮贝尔斯登。他给纽约联邦银行行长蒂姆西·盖纳拨了个电话，建议对方先帮助贝尔斯登度过这个周末，赢得更多时间让所有人思考对策。

当晚十一点，第一批摩根大通的调查人员到达贝尔斯登六层的办公室开始了工作，其中包括六名交易员。调查人员不用多少时间，就发觉贝尔斯登的问题远比想象的严重，但是形势紧迫，凌晨4点，一份援助计划被草拟了出来，随后人们又花了大约3个小时来确定细节：摩根大通将给贝尔斯登一个授信额度，并最多维持28天。

但事情并未得到实质性缓解，周五，贝尔斯登60美元的股价被腰斩，更可怕的是，它180亿美元的现金储备被一扫而空。当天晚上，盖纳和财政部长汉克·鲍尔森再次和施瓦茨通了电话。鲍尔森开门见山：“我们不希望昨晚发生的事情，在下周一开市之前重演。所以，你只有两天的时间，和摩根大通或者别的什么机构达成并购交易，否则，我们不会继续拯救你们。忘记28天吧，贝尔斯登剩下的时间并没有你认为的那么长。”

接下来就是不眠不休的三个昼夜。施瓦茨给所有可能收购贝尔斯登的机构打了电话，其中JC Flowers是最有意向，它愿意以28美元/股的价格收购贝尔斯登90%的股票，总价300亿。但前提是它能够从其它的商业银行或者基金处获得200亿美元的资金，没有人认为在一天多的时间里，这一切能够实现。

最后的选择只有摩根大通了。虽然戴蒙认为对方的一些资产颇有吸引力，如大宗经纪业务和能源交易，但随着摩根大通渐增至300人的调查团队传回来越多的消息，他的欲望越少：贝尔斯登称自己有1200亿美元的高风险资产，而调查的结果是接近2200亿。而周六早晨《纽约时报》刊登了一篇揭露贝尔斯登近年来几乎所有糗事的文章，进一步将其信用体系迫入绝境。

最终，戴蒙和盖纳通了4个小时电话，表达了一个观点：“我们无法独立完成它。”盖纳绝不希望贝尔斯登倒闭，尽管他不能把纳税人的钱投给一家投资银行。于是，美联储、财政部和SEC与杰米·戴蒙达成了一项协议，由他们资助摩根大通的援助计划。周六晚上，事情看来有了转机。

尽管一年之前这家公司的股票曾高达170美元，当时也仍在30美元附近。但摩根大通给出的收购价格却在8到12美元/股之间，并声明有可能低至4美元。这引起了贝尔斯登董事们的暴怒，正在底特律参加桥牌锦标赛的董事长詹姆斯·凯恩通过电话参加了董事会。“见鬼，我们不如直接破产吧！”他咆哮道，人们纷纷应和。

但施瓦茨清楚，虽然这意味着凯恩和董事会成员的身家缩水超过10倍以上，但至少公司不会被清算、14000名员工不会在第二天清晨就全部失业。“聊胜于无。”他说。

他知道董事会迟早会认同这样的计划，不过财政部长鲍尔森不是这样想的，那天中午，他意识到政府出资援助的行为将会受到质疑：何以漠视风险的银行家们不会得到教训，何以纳税人的美元要被用来拯救企业？拯救计划也可能带来新的道德风险：银行家们争相冒险，反正也没有代价。

“贝尔斯登必须得到严重的教训，”鲍尔森想，于是他拨通了杰米·戴蒙的电话询问交易的价位，戴蒙告诉他在4到5美元之间。“这似乎太高了。”鲍尔森在电话里说，“我认为应该交易应该有一个非常低的价位。”于是新的交易价格被制定出来：每股2美元，总好过什么也没有。

贝尔斯登的交易让戴蒙获得的不止是大宗经纪业务和一栋昂贵的大厦——他希望2009年底以前，贝尔斯登能提供10亿美元的税后利润——还有一个地位：他被默认为这个时代最为重要的银行家。

现在人们已经基本了解戴蒙心目中的金融机构的样子：一个庞大却不失干练的组织，或说一头能够起舞的大象。

接下来的问题更值得探究：在怎样的一种观念驱动下，他用什么方法打造着自己心目中的机构？

某种意义上，戴蒙是一个巴菲特和杰克·韦尔奇的混合体：像巴菲特一样对价值增长富有持久的耐心，相信“要取得非凡的结果，没有必要非得做非凡的事情”，但又像韦尔奇一样，对眼前必须解决的事情无比急切。从1980年代中期被目为“华尔街神童”以来，戴蒙被外界冠以很多称谓，如“成本杀手”、“华尔街上最强硬的银行家”，不可否认，并非所有人都喜欢他不掩锋芒的风格（详情请登陆gemag.com.cn查看《华尔街最让人敬畏的银行家》）。但当公司上下都清楚戴蒙“不喜欢惊喜”后，不必要的意外就被减少了。

最终，戴蒙得到了一种无论是面对突发收购，还是应对市场温度骤变的“主动权”。

首先，这并非一个乐于预测经济前景的人，至少他不会预测经济走势的唯一方向。摩根大通会对未来进行几种可能性的准备，所有场景假设中，有一个叫做“非常非常非常严重的经济衰退”——虽然很多金融机构也会在融资时给出几种假设，但通常，最坏的局面也不会太糟（比如长期资本管理公司在向巴菲特融资时称，最糟糕的结果是账面价值亏损20%），否则这将影响它们获得投资者的信任。但在摩根大通，这种最恶劣的未来的假设并非一个说法，而是跟公司的资金储备直接相关的：它始终努力保持一个很高的一级资本（tier 1 capital）规模，即使收购了华盛顿互惠之后，它仍第一时间融资，将一级资本比率维持在9%。

其次，戴蒙是个极度厌恶自欺欺人的管理者，他用勇气更多的倾听真话而非好听的话。“有人曾经告诉我，任何一个成功的CEO背后至少有一个永远说真话的人。我听到后说，如果你周围有十个人，只有一个人说真话，你应该把那九个人全部开除。”他说。

虽然戴蒙以耿直、犀利著称，但在他身边，有着一批共事十余年的伙伴，比如现任摩根大通CFO的麦克·卡凡纳、战略及营销主管杰·曼德尔鲍姆、证券业务负责人海迪·米勒和零售银行业务负责人查理·沙夫。这是一群能和他争论，对他说“不”的人。也可以想象，正因为有这样的团队和交流氛围，当戴蒙进入摩根大通，掌管摩根大通投行业务的负责人才能够对他坦诚指出参与SIV业务是错误的。

甚至，戴蒙和他的团队达成了一个默契，彼此用很多时间用来讨论公司犯了什么错误。

关于戴蒙对于错误的反思，他在2007年的《致股东书》中不吝笔墨的写了四页，其中他提到了在2007年，摩根大通先后六次提高了对次级抵押贷款的承销标准，这也就意味着之前的五次不够严格，他也提到，摩根大通低估了房产泡沫的规模和衰退的速度，如果早一点意识到从1995年到2005年十年间，美国的房价增长了135%，以及贷款额度价值比已经升至90%，他们会做的更好。

不过，思考之后，戴蒙依然相信“次级抵押贷款是个好产品。当它被合理的承销，它们能服务于一个有价值的目的。” 在戴蒙看来，这能帮助年轻的家庭，那些在人生早期就经历经济困难者，那些缺乏信用历史的移民。但与此相反，戴蒙认为结构性投资工具（SIV）并无实际价值，很可能将泯然于历史。

虽然对于错误的讨论并不会让一家公司在接下来不犯错误，但至少他们始终对未来保持一种谦逊、警惕的态度。

“我认为一个优秀的银行家应该具备以下几个要素：首先，你要以高度的责任心和纪律感对公司内部的审核和报表进行极其细致、及时和严谨的审阅。其次，需要一个非常开放的文化和开放的讨论，使得所有的人都拿到所要的信息，在同样的信息上，大家都应有责任和机会发表自己的看法。”，戴蒙对《环球企业家》说，“即使有了所有这些特点，你仍会犯错，但你如果没有，就可能会犯很大的错误。”

城堡

在收购贝尔斯登同时，戴蒙将一支队伍派遣到了西雅图。对美国最大的存款借贷公司华盛顿互惠进行尽职调查。这家在加州和佛罗里达州这两个摩根大通进入有限的市场颇为强势的公司，一直被视为戴蒙收购的最优之选。

调查发现，对方面临着300亿美元的亏损。据统计，到今年3月结束时，它有着540亿美元的期权利率可调性房贷，和169亿为次级抵押贷款，分列美国银行业的第二位和第六位。这两种贷款产品在房价急速下滑时极为容易出现大规模违约。但当时，摩根大通的收购意向被拒绝。到了四月，私人股权投资巨头TPG对华盛顿互惠投资70亿美元，这就让摩根大通更丧失了机会。

但3个月过后，2008年7月，当加州的大型抵押租赁银行IndyMac被迫关闭，华盛顿互惠的压力顿增。恐惧的储户们开始大规模取钱，为了避免挤兑，华盛顿互惠甚至把存单的利息率提升到一个很高的水准。但这无法阻止雷曼破产、美林出售、AIG被政府接管带来的挤兑：华盛顿互惠自9月15日遭到政府查封后的两周内，它迅速被挤兑出170亿美元存款。

不久之后， 联邦存款保险公司主席希拉•拜尔给戴蒙打了电话。她表示，如果联邦存款保险公司接管华盛顿互惠，摩根大通最好能将它买下来。挂上电话，戴蒙对他身边的人说：“我们要拿下它，做好准备吧！”

做好准备的核心，是如何确保在收购之后，公司的一级资本仍在8%以上。但这时距离交易宣布还有一天时间。摩根大通不能提前告知市场这笔资金的用途，但在这样一个风声鹤唳的时期，没由来的融资亦不可能。最终他们选择了金融危机以来颇为流行的“穿墙术”。

次日一早，摩根大通先挑选十家可能给其投资的重量级金融机构，然后去询问：自己在给一家美国银行做顾问，对方有意购买一家零售银行，需要融资，你是否由兴趣？如果答案是肯定的，对方才可能得到更多细节。摩根大通选择的10家金融机构中9家表示了明确的兴趣，签订保密协议之后，他们就不能在短期内交易摩根大通的股票。随后，戴蒙和公司CFO迈克·卡凡纳、零售银行业务主观查理·沙夫一起用了半个小时沟通，明确收购方为摩根大通，但被收购方仍秘而不宣。

当天傍晚，他们就融得了70亿美元，当晚9点15分交易宣布时，摩根大通又表示愿意从公开市场融资10亿美元。但在第二天早晨9点半之前，它就融到了35亿美元资金。

戴蒙或许是美国金融业最喜欢传统银行业务者。自1980年代起，他就希望服务于“那些到麦当劳买汉堡包的客户”——这很像巴菲特所说的：“每天晚上睡觉前，只要想到早上起来有一半的人要刮胡子，其中有一半的人是用吉列刮胡刀，就能睡得特别好。”对于戴蒙来说，零售渠道意味着现金流，以及他说追求的“堡垒般的资产负债表”。

收购华盛顿互惠银行后，摩根大通的总储蓄额高达9050亿美元，并在美国拥有5400家网点。

虽然这两个数字并不如一些天价交易般引人遐想，但这是戴蒙长期以来梦寐以求的：2004年交易之前，摩根大通仅有大通品牌下的530个网点，而美一银行分布在美国中西部和南部的1800个网点，以及2006年初通过置换而来的纽约的300个网点，加上此次华盛顿互惠银行带来的在加州和佛罗里达州等网点，他能够对更大范围的美国消费者进行覆盖。

当然，这也意味着前所未有到管理难题。虽然美国银行、高盛和花旗分别在不同时期对不同业务管理有效，但摩根大通或许是首家同时在大规模零售网点和投资银行努力取得领跑位置的全能银行。

好消息是，摩根大通的后台储备算得上丰富。除了常年不断对于成本的精心裁剪，戴蒙一直上两个其他公司忽视的问题上努力推进。

其中之一，是戴蒙对于信息系统极度重视。过去十年里，将信息系统外包似乎已经成为一个主流趋势，但接掌摩根大通后，他立即将外包给IBM的IT系统收归公司内部管理。随后他又拨出20亿美元修缮数据网络，并用10亿美元将全球90个数据中心合并到30个。这种科技导向的原因是，做过太多此并购的戴蒙深知，每次合并之后，仅合并双方的信息系统不同，就会带来大量的信息不对称——2000年3月戴蒙加盟美一银行时，他发现美一银行在1998年将底特律的第一国家银行和芝加哥第一银行合并后，一直没有决定使用谁的信息管理系统，也就不难想象它们的业务对接无从谈起。

另一方面，则是对于交叉销售的推动。对于全能银行，交叉销售正是人们最乐于见到的协同效应。但事实上，几乎很少有公司能实现它。戴蒙认为，不能为了交叉销售而交叉销售，但应该通过让资源和团队聚焦在寻找产品的自然延续性上，最终的结果是让客户更便利更节约。过去几年的财报里，他不停展示自己在这方面的成果：2004年时，房屋租赁抵押和投行业务看起来毫不相关，但到2006年时，摩根大通的投行业务对外出售由其房屋租赁部门开发的大约95%的非机构抵押，总值高达250亿美元；而2007年，由投资银行部门和商业银行部门推荐给资产管理部门的新客户资产为190亿美元，转换为每年4800万美元的收入。

用戴蒙自己的话说，收购就像空降师，人们看到的是伞兵，但空军轰炸、地上的火力配合、补给、飞行运输缺一不可。不用怀疑，当贝尔斯登和华盛顿互惠并入摩根大通，它们至少能够在后台和产品上比较快的实现“合并”。

但依然有坏消息。2008年第三财季，是摩根大通自2007年中次债危机爆发以来冲销资产最多的一个季度：26亿抵押和10亿的杠杆收购贷款。其中有6.42亿是房利美与房地美的优先股，这两家地产贷款公司公司在9月初被美国政府接管。而且，如果美国经济状况恶化，房价进一步下跌，则华盛顿互惠也将引发更多贬值。

不过，在接受《环球企业家》专访时，当被问及如果接下来还有廉价收购机会，戴蒙会不会再度出手。他非常痛快的说：“yes！”几秒之后补充道：“但不会是投资银行。”

在银行业，戴蒙有一个著名的管理方法。一个是他永远随身带着一张纸，上面分为两栏，一栏是“我欠别人的事情”，另一栏是“别人欠我的事情”，他会把这张纸的每一处空白之处写满，把各种各样的细节事务纪录在上面，并常常拿出来检视一遍，如果有什么事情尚未完成，他会专门打电话过去追问。可以想象，在接下来的日子里，他那张纸的空白处会更为拥挤了。

本文发表于《环球企业家》2008年12月上

在2008年伯克希尔·哈撒韦的股东大会上，一个17岁的小伙子问巴菲特：如何能成为一名伟大的投资者？巴菲特的回答非常简单：“读一切可读之物。”作为全世界最知名的投资者，巴菲特喜读书和年报富有名声：他自称10岁时就把奥马哈市图书馆所有关于投资的书读完了。一个不可避免的好奇是：今天的巴菲特日常读些什么？在其最新传记《雪球》中，作者披露了巴菲特的阅读清单：他最爱看《华尔街日报》，一度跟奥马哈邮局说好，每天半夜WSJ印好，先放一份在他窗台上，他有时会半夜等待看第二天早晨的报纸。此外，他订阅了一些自己欣赏的市场观察人士对于股市和债市的评论。

但最有趣的，是他还读大量的行业媒体，包括《美国银行家》（American Banker）、《主编与发行人》（Editor & Publisher）、《广播》（Broadcasting）、《饮料文摘》（Beverage Digest）、《今日家具》（Furniture Today）、《贝斯特之财险、寿险评论》（A.M. Best's Property-Casualty Review）、《哥伦比亚新闻业评论》（Columbia Journalism Review）、《纽约观察家》（the New York Observer）和《纽约客》（the New Yorker）。

其中，《贝斯特之财险、寿险评论》为的仅专注于保险领域评级机构A.M.贝斯特公司发行之月刊，对保险业报道极为细节，而《美国银行家》亦非市面热卖的金融杂志，而是更专注于政策变迁的行业媒体。如果说伯克希尔·哈撒韦作为美国最大的保险公司之一，巴菲特对这两本专业杂志的关注属于正常，那么他对于媒体业的热衷就多少有些出人意料：自从将迪士尼的股份出清，他在美国主要的媒体投资只剩下了《华盛顿邮报》，但他竟然同时阅读三份相关媒体。作为可口可乐的投资者，巴菲特阅读《饮料文摘》并不让人意外。但他还会格外关注对于纽约文化、政治、风物等话题多有关注的《纽约观察家》及更为知识分子倾向的《纽约客》，多少证明虽然身居美国中西部，他对于华尔街所在地的主流思潮并不脱节。